Vanachter het stuur pauzeert Rini van Solingen even om zijn gedachten te ordenen. Het videogesprek in zijn auto ging tot dan toe over agile portfoliomanagement, en de mate waarin organisaties die wendbaarheid in hun projectbeheersing kunnen aanbrengen. Maar zo’n stap heeft ook gevolgen voor de portfoliomanager, die in de traditionele opzet nu nog een faciliterende rol vervult. ‘Ik vraag me eigenlijk af of je die nog wel nodig hebt. Ik denk dat portfoliomanagement in een hele wendbare organisatie zo cruciaal wordt, dat je dat niet meer alleen aan één iemand kan overlaten. Als de beslissingsbevoegdheid wordt neergelegd bij de betreffende teams, dan zal de noodzaak voor een aparte manager die als trechter en verbindingspersoon met de directie functioneert op den duur verdwijnen. Dus ja, dat lijkt slecht nieuws voor de portfoliomanager.’
‘Maar,’ zegt co-auteur Henny Portman, die het gesprek vanuit zijn werkkamer in Houten bijwoont, ‘voor de rest van de organisatie worden de dingen wel leuker. Portfoliomanagement draait in feite om het beantwoorden van vier vragen: Doen we de juiste dingen, doen we die dingen op de juiste manier, waar staan we in de uitvoering, en leveren de dingen die we doen de gewenste waarde op? Met de juiste dosis flexibiliteit kun je van die opdracht een onderzoekingstocht maken die nooit ophoudt.’
Planning and control
In hun boek Agile portfoliomanagement beschrijven de auteurs hoe ondernemingen daarin hun eigen route kunnen uitstippelen. Die reis begint doorgaans bij de agile werkwijzen die lager in de organisatie al aanwezig zijn. ‘In een omgeving waarin veranderingen steeds sneller gaan, steeds moeilijker te voorspellen zijn en steeds complexer worden, hebben teams geen keus dan te opereren op basis van sense and respond,’ aldus Van Solingen, die onder meer CTO is bij het adviesbureau Prowareness en daarnaast een deeltijdhoogleraarschap aan de TU Delft bekleedt. ‘Daar zie je dan ook een constante wisselwerking tussen de teams en de stakeholders om kortcyclisch te ontdekken wat wel en geen waarde oplevert. Maar hoger in de organisatie, daar waar het gaat om besturing en strategie, zijn mensen vaak nog bezig met planning and control, waardoor ze eigenlijk continu achter de feiten aanlopen.’
‘Zo werken traditionele organisaties vaak met portfolio’s waarin projecten een jaar of langer vooruit gepland worden’, aldus Portman, die tevens eigenaar is van het adviesbureau Portman PM(O) Consultancy. ‘Daar is dan vaak een financiële cyclus omheen gebouwd die een compleet kalenderjaar duurt. Maar de kans is groot dat uitgewerkte strategische thema’s uiteindelijk niet het gewenste effect opleveren en dat het vooraf uitgedachte pad naar het beoogde resultaat toch anders loopt. Of dat de situatie zelf zodanig verandert dat wat eerst verstandig leek, binnen drie maanden alweer achterhaald is.’
Van Solingen: ‘Waarop bij veel directies de vraag rijst: als onze teams in de uitvoering toch al wendbaar zijn, kunnen wij onze strategiebepaling en het portfoliomanagement dan zelf ook niet agile inrichten?’
Optimale balans
In het boek van Portman en Van Solingen omvat portfoliomanagement een spectrum dat aan de ene kant compleet planmatig en aan het andere uiterste volledig ontdekkend is. In dat veld kunnen organisaties aan de hand van tien stuurvariabelen hun eigen, optimale positie bepalen. ‘Dat betekent echter niet dat elke organisatie al die knoppen zover mogelijk naar rechts moeten draaien,’ zegt Portman. ‘Een netbeheerder die dertig jaar vooruit moet denken heeft geen enkele baat bij kortcyclisch portfoliomanagement, de eerste stuurvariabele. Maar kijk je bijvoorbeeld naar work in progress, de tweede draaiknop, dan kan diezelfde onderneming worstelen met een gebrek aan focus omdat ze volledig vastloopt in een stortvloed aan verschillende projecten. Dus een organisatie die aan de linkerkant zit met betrekking tot de tijdshorizon, zou op het gebied van onderhanden werk best kunnen opschuiven naar ontdekkend portfoliomanagement, waarin het aantal gelijktijdige initiatieven beperkt blijft en het werk zoveel mogelijk in kleine, behapbare deeltaken wordt opgesplitst.’
De crux hierbij is dat de optimale balans tussen die tien dimensies niet stabiel is, zegt Van Solingen. ‘De sweet spot van vandaag is niet die van volgend jaar. Het ene moment heb je mensen teveel, dan weer te weinig, de behoeften van je klanten veranderen; de markt kent zoveel dynamiek dat er geen tijd is voor momentopnames, omdat je constant bezig bent met de volgende scène.’
Daarmee komt het gesprek weer bij de portfoliomanager, die volgens Van Solingen in een weinig benijdbare positie zit. ‘Het gaat niet zozeer om de persoon, maar om de context waarin die zich beweegt. En in veel gevallen ben je toch een rituele dans aan het opvoeren, omdat je klem zit tussen een directie die uitgaat van maakbaarheid en teams die zich allang van dat keurslijf hebben bevrijd. Een organisatie is vaak minder wendbaar dan de omgeving waarin ze functioneert, terwijl het eigenlijk andersom zou moeten zijn.’
Elegant
Wat betekent dit concreet? Portman en Van Solingen hebben drie case studies toegevoegd om te illustreren hoe agile portfoliomanagement naar de praktijk kan worden vertaald: de relatief kleine bank Knab, de middelgrote zorgverzekeraar VGZ en de zuivelgigant FrieslandCampina. ‘Die situaties zijn zo contextspecifiek dat het geen zin heeft om ze te kopiëren,’ zegt Van Solingen. ‘Maar er zitten wel losse pareltjes bij die je kunt overnemen. En het leuke is: er is geen goed of fout. Iedereen doet wat op dat moment bij hen past en je kunt dingen altijd bijstellen.’
Portman: ‘Wat ik bijvoorbeeld zo mooi vind aan de Knab case, is dat de directie op een glasheldere manier een aantal strategische thema’s heeft benoemd, om de precieze invulling daarvan vervolgens over te laten aan de afzonderlijke afdelingen. Dat levert een hele mooie wisselwerking op, waarmee mensen niet alleen top down, maar ook bottom up aan de realisatie van die doelstellingen werken.’
Zorgcoöperatie VGZ heeft juist gekozen voor een opzet waarbij alle leden van het Executive Committee verantwoordelijk zijn voor de realisatie en de monitoring van één strategische doelstelling, zoals het verhogen van de klanttevredenheid, het bewerkstelligen van een gezonde organisatie en gezonde leden, en het aanjagen van toekomstbestendige zorg. ‘Dat is een hele elegante manier om het dwars door je hiërarchie om de inhoud en de waardedoelstellingen te laten draaien,’ zegt Van Solingen. ‘Omdat ieder lid van het ExCo naast hun operationele taak ook op één aandachtsgebied een verandertaak heeft, weet iedereen in de organisatie precies wie je voor welke strategische doelstelling hulp kunt vragen.’
Coronacrisis
Bij FrieslandCampina draait agile portfoliomanagement vooral om het inzichtelijk en behapbaar maken van de enorme hoeveelheid initiatieven die het bedrijf heeft ontplooid. Bij de zuivelcoöperatie lopen meer dan drieduizend projecten, verdeeld over maar liefst 75 subportfolio’s. Van Solingen: ‘Omdat die projecten allemaal hun eigen tijdvenster hebben, loop je het risico dat er kwartalen zijn waarin en niets lijkt te gebeuren gevolgd door een moment waarin ineens alles tegelijk komt. Het mooie aan FrieslandCampina is dat het bedrijf een hele funnel heeft van verbeteringen en innovaties, waarbij dat portfolio zo is ingericht dat er altijd projecten zijn die nu al concrete waarde opleveren. Daardoor ontstaat er speelruimte voor initiatieven die zich nog moeten bewijzen.’
Dat geeft FrieslandCampina tevens een mate van wendbaarheid die ook in noodsituaties van pas komt, aldus Van Solingen. ‘Toen de coronacrisis uitbarstte, lukte het FrieslandCampina om binnen twee weken dertig procent van hun portfolio aan de nieuwe situatie aan te passen. Dat is een flexibiliteit waar andere megabedrijven nog een puntje aan kunnen zuigen.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
