Maar wat is dan de onderstroom? Dit klinkt erg vaag en ongrijpbaar. Daarom starten Ardon en Van der Zwan hun boe met een uitleg van het begrip. Met een systemische bril kijken ze naar veranderingen. Hun conclusie is dat de onderstroom een soort vergaarbak is geworden die zich niet laat oplossen met logische interventies. Maar toch bevat de onderstroom ook wetmatigheden, die je moet begrijpen voor je kunt ingrijpen. Dus luisteren om de onderstroom te kunnen begrijpen is het advies.
Systemische bril
Ik noemde hiervoor al even de systemische bril. Systemisch is in het boek gedefinieerd als alle interacties, dynamieken en patronen die ontstaan in de context van een systeem. Een systeem kan een organisatie zijn. Er zijn dan drie voorwaarden die bijdragen aan een gezonde en krachtige organisatie:
- Erbij horen: alles wat bij een organisatiesysteem hoort, wordt gezien en erkend. Hierbij hoort het motto: ‘wat je buitensluit, wint aan invloed’
- Ordening: alles en iedereen in het organisatiesysteem heeft een duidelijke plek. Het bijbehorende motto is: ‘een verstoorde ordening roept om verheldering’.
- Balans: er is een dynamische balans tussen geven en nemen. Het motto daarbij is: ‘een disbalans wil zich herstellen’.
Onderzoeken
Vaak zie je dat als er iets mis is in de onderstroom het met één of meerdere van bovenstaande voorwaarden te maken heeft. Dit wordt door de auteurs verder in het boek uitgewerkt.
Maar hoe kun je dan systemisch kijken? Met name door uit te zoomen en de bron van belemmerende patronen te onderzoeken. Op zoek naar de onderliggende oorzaak. Door deze te zien en te erkennen lossen de problemen zich vaak als vanzelf op. Het zijn vaak niet-onderkende issues die vanuit het verleden zijn blijven bestaan, zoals het onvrijwillige vertrek van een leidinggevende of een tekort aan aandacht. Het is belangrijk om zonder oordeel, dus neutraal waar te nemen.
Praktijkvoorbeelden
Elk hoofdstuk in het boek begint met een praktijkvoorbeeld. Daarna wordt beschreven wat we al weten vanuit de bestaande literatuur. Vervolgens zetten de auteurs de systemische bril op en kijken door deze bril naar de situatie. Vervolgens geven ze een oefening die je zou kunnen toepassen in een dergelijke situatie. Mooi vind ik dat ze in elk hoofdstuk een kritische stem laten spreken, dat geeft wat tegenwicht en ander perspectief.
Aan elke voorwaarde voor een gezonde en veerkrachtige organisatie worden meerdere hoofdstukken met voorbeelden gewijd.
Verleden
Belangrijk is om te koesteren wat er al was, dus kraak het verleden niet af. Je kunt best veranderen met respect voor het verleden. Vraag is daarbij of medewerkers tegen het nieuwe zijn omdat het oude er niet meer mag zijn. Oftewel verlies je iets waardevols? Of zijn medewerkers juist loyaal naar iemand of iets uit het verleden, wellicht zonder dat ze daar zelf expliciet voor kiezen.
Stel je bent de opvolger van een leidinggevende die onvrijwillig met de stille trom is vertrokken. Als medewerkers nog loyaal zijn naar de vertrokken leidinggevende, zul je het als nieuwe leidinggevende erg lastig krijgen. Medewerkers houden vast aan de werkwijzen en visie van de vertrokken leidinggevende. Daarmee kan het ook een zogenaamde ‘belaste plek’ worden: een plek waar niemand het goed kan doen. Dan zal er eerst gesproken moeten over het verleden en het vertrek van de vorige leidinggevende, voordat deze plek weer vrij wordt.
Belangrijk is ook de ordening, deze moet transparant en bespreekbaar zijn om onveilige situaties te voorkomen. De plek van een leider is daarin belangrijk. Hij moet zorgen dat elk teamlid zijn plek heeft, hij moet de plek van het team in de organisatie bewaken en hij is de bewaker van de externe grenzen van een team. Daarmee heeft de leider een bepalende rol.
Emotionele bankrekening
Tot slot speelt de balans tussen geven en nemen een cruciale rol, of zoals Stephen Covey het noemt, de emotionele bankrekening. Deze emotionele bankrekening wordt in de loop van de tijd gevuld, ongeacht welke leidinggevende er is. Je kunt dus geconfronteerd worden met een disbalans die voor je tijd is ontstaan. Die zul je eerst moeten oplossen/bespreekbaar maken voordat je verder kunt.
Onderdeel van de onderstroom
Om deze dingen goed te kunnen onderzoeken en de organisatie daarbij te kunnen ondersteunen moet je je als adviseur bewust zijn van je eigen rol. Zodra je begint bij een organisatie, word je onderdeel van de onderstroom. Maar je duikt niet altijd die onderstroom in, dat doe je pas als er aanleiding voor is, als je problemen niet kunt duiden of als je het idee hebt dat er meer speelt. De auteurs geven daar een helder stappenplan voor en eindigen met een aantal tips voor als je de onderstroom in wil duiken.
Schone lei
Een mooie quote uit het boek: ‘als je mensen ziet en behandelt als problematisch, gaan ze zich er vanzelf naar gedragen’. Dat is denk ik ook een van de belangrijkste leermomenten van het boek. Door het duiken in het verleden en dit bespreekbaar te maken, kun je beginnen met een schone lei. En daardoor kunnen veranderingen wel slagen! Ardon en Van der Zwan beschrijven dat op een heldere en leesbare manier in Wat speelt hier?
Over Jan Hoogstra
Jan Hoogstra heeft meer dan 25 jaar ervaring als IT-adviseur en IT-auditor bij grote accountants- en adviesbureaus. Tijdens zijn loopbaan heeft hij veel opdrachten gedaan op het gebied van informatiebeveiliging en optimalisering van de inzet van IT. Jan is directeur bij CognoSense, dat gespecialiseerd is in de menselijke kant van IT.
