Alles in Traag versnellen van Arend Ardon druist in tegen de klassieke verandertheorieën die lijsten afvinken, afzonderlijke acties verbinden aan specifieke data en veranderingen als een statisch- en top down proces benaderen. Ardon laat zien dat juist reflectie, eigenaarschap en zingeving van onderop leiden tot duurzame verandering. Hij begrijpt als geen ander dat alles wat je zoekt, reeds latent aanwezig is binnen je eigen organisatie, je hoeft er alleen maar eerlijk naar te luisteren...
Volgens Ardon is er een fundamentele spanning bij veranderprocessen. Dat heeft te maken met ons hoofd dat al in de toekomst zit met allerlei plannen en ambities, terwijl we met ons gedrag in het verleden zitten omdat we nog steeds onze oude routines blijven herhalen. Onze invloed ligt echter in het nu. De auteur neemt ons in 7 hoofdstukken, verspreid over drie delen mee langs 7 afzonderlijke principes. Samen vormen zij een benadering om reflectief, duurzaam en krachtig te veranderen in het nu.
Traag versnellen geeft een stem aan wat ons echt aan het hart gaat en aan wat we willen betekenen binnen een organisatiecontext en als individuen binnen die organisatie. Dit boek breekt met oude modellen die organisatieverandering zien als het afwerken van allerlei lijstjes om uiteindelijk niet verder te komen dan een formele structuurwijziging. Veranderen gaat juist om emotie, gedrag, relevantie en zingeving.
Zo stelt Ardon in het eerste deel dat vernieuwing de stem is die woorden geeft aan het collectieve verlangen, het is een herwaardering van wat ons drijft en gaat bijna altijd om emotie. Dit verlangen komt van binnenuit de organisatie en is er dus al. De grote fout die de meeste managers maken om een extern bureau in te huren om een intern aanwezig verlangen ‘op te tekenen' is dus een doodzonde: het is namelijk reeds latent aanwezig en grijpbaar!
Juist waar verlangen is, ontstaat leiderschap. Leiderschap moet niet gezien worden als een set aan standaardcompetenties, die gedachte is lang geleden begraven na het Taylorisme tijdperk! Leiderschap manifesteert zich primair in de interactie, het gaat om eigenaarschap en om mensen die zich geroepen voelen om bij te dragen aan het collectief verlangen. Intrinsiek gemotiveerd in plaats van formeel hiërarchisch en extrinsiek gedreven leiderschap dus!
De auteur stipuleert voorts de werking van balancerende krachten tijdens organisatieveranderingen. Bij ieder gedrag is er een ander, balancerend gedrag dat ook aandacht vraagt. Zo komt ruimte met grenzen, teamwork met eigenaarschap en durven met discipline. Het gaat erom dat je er aandacht voor hebt omdat deze krachten ervoor zorgen dat je niet uit de bocht vliegt.
Het tweede deel gaat over vertragen. Soms is wat we doen gewoon inconsistent met wat we willen. De alertheid om met oude gewoontes te breken, start met het herkennen ervan in het nu. Vervolgens moeten we onderzoeken welke vaardigheden er nodig zijn om met oude, ongewenste gewoontes te breken. Als je aldoor in je comfortzone blijft en geen nieuwe vaardigheden meer bij wil leren, zal je op den duur stagneren in een snel veranderende, complexe wereld. De future skills die nodig hebt om bij de tijd te blijven, zijn kritisch denken, blijven leren, creativiteit en samenwerken. Zonder deze vaardigheden is stagnatie op verscheidene levensgebieden onafwendbaar.
Een fantastische methode die Ardon hanteert om disfunctionele gewoontes te herkennen heet ‘slicing'. Dunne plakjes van interactie geven namelijk al veel relevante informatie over relaties, samenwerken en sociale processen. Je krijgt veel informatie als je goed naar mensen luistert. Hoe er gesproken wordt over veranderen, illustreert namelijk ook al hoe de betreffende organisatieverandering blokkeert. Zo is remmende taal herhalend, defensief en passief: ‘De andere afdelingen pakken onze klachten al jaren niet op' Is daar een voorbeeld van. Lerende taal is juist onderzoekend, reflectief en actief: ‘Hoe kunnen wij de Omgevingswet zo goed mogelijk invoeren?' is daar een voorbeeld van.
Het goed observeren in het hier-en-nu geeft betrouwbare informatie. Stel de groep de vraag of dit gedrag illustratief is voor hen handelen, en zo ja, wat illustreert het dan precies?
Alleen herkennen, erkennen en reflectie kan ervoor zorgen dat een organisatie duurzaam uit een disfunctionele vicieuze cirkel kan komen. Voorwaarde is wel dat je niet teruggrijpt naar oude gewoontes, maar nieuw gedrag en perspectieven blijft verkennen.
Het laatste deel gaat over versnellen. Er zal traag versneld moeten worden zodat mensen kunnen oefenen met gedrag dat ruimte biedt voor het onbekende. Een klimaat van leren en experimenteren, waarin fundamenteel anders gekeken zal moeten worden naar ‘fouten'. Het gaat juist om actief experimenteren, verkennen en improviseren om de broodnodige future skills te stimuleren. Fouten bestaan hier niet, domweg omdat vernieuwing nooit ontstaat op bekend terrein.
Traag versnellen is een prachtboek dat handzaam geschreven is. Het leert ons dat het verleden, maar ook onze geambieerde toekomst zich in het hier-en-nu openbaart. Dat vraagt om robuuste consistentie in alles wat we doen, daarin hoort de nieuwe situatie zich al te uiten. Iedere dag, robuust, consistent en intensief.
Over Elmas Duduk
Elmas Duduk is psycholoog en bedrijfskundige. Als expert Lerende Organisaties en Veranderkundige begeleidt zij gerenommeerde organisaties bij complexe verandertrajecten, inrichtingsvraagstukken en kennismanagement. Als coach begeleidt zij executives en high performers. Zij is auteur van de boeken Crossmenstorschap en Comforttransitie.
