‘Bestuurders moeten zich bescheiden opstellen’

Een schitterende metafoor, Van wie is de gebarsten wc-tegel. Wat is de betekenis?

Dat is een echt gebeurd verhaal, dat heel mooi het thema van eigenaarschap laat zien. De Inspectie vond een gebarsten WC-tegel en vroeg om verbeter- en preventiemaatregelen in verband met risico’s voor de hygiëne. De bestuurder vroeg zich af of de organisatie nu iemand extra moest gaan aannemen om alle gebarsten wc-tegels in beeld te brengen. En zou diegene dan eens in het kwartaal een inventarisatie gaan maken? Of eens in de twee maanden? De absurditeit van deze affaire is tekenend. Het echte probleem is dat door alle regels, ondersteunende diensten en managers niemand zich meer verantwoordelijk voelt voor het herstellen van gebarsten WC-tegels. De tegels zijn van niemand meer. Tegelijk: nog meer procedures en controles zullen het probleem alleen maar verergeren.

Zelf behoorde u ook ooit tot de managers die dachten dat zij het beste wisten hoe een thuiszorgorganisatie ingericht moest worden.

Ik kwam van Campina-Melkunie en werd aangesteld als interimmer bij Thuiszorg Den Haag. Ik voelde me vereerd. Want ja, ik kwam niet uit de zorg, maar uit het bedrijfsleven. Dat was een voordeel, dacht men toen. De eerste keer dat je met een managementteam zit te bedenken wat de mensen op de werkvloer moeten doen, vind je het nog raar. Maar het went snel.

Hoe kwam dat? Door uw opleiding? Door uw achtergrond in het bedrijfsleven?

Dat is moeilijk terug te halen. Van huis uit ben ik opgeleid als klinisch psycholoog, ik zou de therapiekant opgaan. Maar het was 1983, alles zat vol. Dus ben ik geswitcht naar organisatiepsychologie en heb ik organisatiekunde gestudeerd bij SIOO. Vervolgens ben ik bij Campina-Melkunie gaan werken. Het grappige is dat ik mij altijd al ergerde aan betutteling. Aan de betutteling van psychiatrisch patiënten onder het mom van sociotherapie, of aan de betutteling van medewerkers. Daar ben ik allergisch voor. Het situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard vind ik echt afschuwelijk. Ik zie het nog steeds terug. Dat manipulatieve en infantiliserende: ‘Dit team zit in fase 2, hebben we gemeten, dit gaan we nog niet van ze vragen.’ Denken voor medewerkers in plaats van praten met medewerkers. De banaliteit van het kwaad, noemt Hannah Arendt dat. En daar ben ik ongemerkt ook in meegegaan. Je komt in een managementteam en na een moment van bevreemding ga je doen wat er van je wordt verwacht. We kregen door een Belgische professor bijvoorbeeld het cascade-denken uitgelegd, waarbij enkele organisatiedoelen helemaal werden vertaald in doelen per team. Hij was heel overtuigend, dus dat gingen we gebruiken. Maar ik zag onvoldoende dat juist dit soort systemen verantwoordelijk zijn voor de betutteling. Als interimmer krijg je fors betaald, dus je gaat je daarnaar gedragen. ‘Het is logisch dat ik dit doe’, denk je dan.

Wanneer kwam u terug op het goede spoor?

De omslag in mijn denken is eigenlijk in twee stappen ontstaan. In 2007 heb ik een boek geschreven, Stoppen met leidinggeven. Dat was mijn pleidooi om medewerkers te behandelen als volwassenen. De tweede stap was de opkomst van Buurtzorg. Ik werd als adviseur ingeschakeld door een andere thuiszorgorganisatie, Zorgaccent, en daar heb ik voor mijn ogen zien gebeuren wat er gebeurt als de professionals het zelf voor het zeggen krijgen. Het ene jaar zaten er nog twee bestuurders met een groot managementteam, met alle gedoe dat erbij hoort, een jaar later hadden ze alleen nog twee leidinggevenden en een bestuurder. Ik heb daar een aantal workshops gevolgd waarin ik les kreeg van de verpleegkundigen. Zij vertelden mij hoe ze het hadden georganiseerd en hoe alle belangrijke taken door professionals gedaan werden. Sindsdien heeft Zorgaccent op alle criteria altijd beter dan de norm gepresteerd. Ik vond het geweldig om mee te maken. Ik ben echt van mening dat we Jos de Blok zeer erkentelijk moeten zijn voor wat hij heeft betekend.

Daarna heb ik bij andere organisaties ook gezien hoe het mis kan gaan. Als je het beschouwt als een trucje dat je kunt overnemen, werkt het niet. Toen dacht ik: hè, hoe kan dat nou? Dat is de zoektocht geworden die ik in dit boek beschrijf.

Heeft u uw inzichten uitsluitend in de praktijk opgedaan of baseert u zich ook op de managementliteratuur? U haalt verschillende auteurs aan, zoals Henry Mintzberg.

Nee, mijn inzichten komen echt uit de praktijk. Mintzberg en anderen zijn voor mij wel belangrijk geweest in het ordenen van mijn ervaringen. Wat ik heb gezien bij Zorgaccent is uitzonderlijk. Zij hebben ook fors geïnvesteerd in workshops voor andere zorgorganisaties. Zij zagen geen concurrenten, maar collega’s in de zorg, dus ze wilden graag hun kennis delen.

Op basis van wat u heeft gezien, heeft u een nieuwe besturingsvisie ontwikkeld met aanbevelingen ten aanzien van gedrag, structuur en besturing. U richt zich dus toch vooral op de leidinggevenden.

Ja, ik heb Van wie is de gebarsten wc-tegel geschreven voor leidinggevenden en staf. Daar moet toch het initiatief vandaan komen om de organisaties op een andere manier in te richten. De medewerkers – zorgverleners, hulpverleners, onderwijzers – hoeven eigenlijk niets te doen. Het is aan de bestuurders om het uit handen te geven. Bij hun ligt de macht om de verandering in te zetten. Dan gaat de rest vanzelf.

Een organisatie die ik adviseer, organiseert drie keer per jaar een intervisie van twee uur voor het MT, het middenkader en sleutelfunctionarissen van de staf. Daarin wordt besproken hoe het eigenaarschap weer teruggegeven kan worden aan de vakmensen. De laatste keer schoven ook negen coachend verpleegkundigen aan. Zij hadden een vraag: op elke locatie werd de coachende verpleegkundige op een andere manier ingezet en ze waren benieuwd naar de visie van het management op hun rol. In een klein uurtje kwamen we tot de conclusie dat je eigenlijk nooit meer om de visie van het management moet vragen, maar beter zelf met voorstellen kunt komen. Verder is het helemaal geen probleem als zij op verschillende manieren ingezet worden. De situatie is overal anders. Ten slotte kwam er ook nog uit dat deze coachend verpleegkundigen het best de plek van de leidinggevenden konden overnemen in de opnamecommissie voor nieuwe cliënten. Zij hebben daar meer verstand van. Zo ver kun je komen in een uurtje intervisie met zo’n veertig mensen.

Wat is uw pitch als u deze nieuwe besturingsvisie uitlegt bij een zorgorganisatie?

In dat geval leg ik de nadruk op de paradigmashift. Ik leg uit dat het belangrijk is om echt anders te leren kijken naar rollen en verantwoordelijkheden in een organisatie. Dat kwartje is bij mij ook langzaam gevallen. Kijk, het Rijnlands denken gaat heel erg over vertrouwen, verbinding en vakmanschap. Ik begrijp waarom ze daarvoor kiezen, maar ik vind het een zwakke basis om op te organiseren. Deels is het doorgaan met hetzelfde patroon. Managers moeten in die opvatting nog steeds het vertrouwen geven aan de medewerkers, alsof zij nog wel verantwoordelijk zijn, maar er op moeten vertrouwen dat medewerkers dat ook wel kunnen. Maar de essentie is dat het hun werk helemaal niet is. Managers gaan over de besturende processen, de staf gaat over de ondersteunende processen en de vakmensen gaan over het primaire proces. Dat is de kern van het verhaal.

Zolang het management denkt overal over te gaan, krijg je topzware managementteams die niet alleen over de visie en de strategie nadenken, maar ook over de jaargesprekken, het ziekteverzuimbeleid en de klanttevredenheid. Dan komen al die inhoudelijke zaken toch langs bij het management. En daar moeten we juist vanaf. We moeten leren dat de leiding niet de eigenaar is van de inhoudelijke processen. Natuurlijk zijn ze verantwoordelijk voor de continuïteit, er is een ondergrens die ze moeten bewaken, maar voor de rest moeten ze het aan de professionals overlaten.

Dat betekent dat u pleit voor een fundamenteel andere rol voor het management.

Zeker en als ik een van de pijlers van de besturingsvisie moet uitlichten, is dat die van de besluitvorming. Als het management daar niet meer over gaat, hoeven de meeste onderwerpen niet meer besproken te worden in een MT. Dit is helemaal niet zo ontzettend moeilijk. Het MT raakt een deel van zijn functie kwijt, omdat de besluitvorming plaatsvindt in – bijvoorbeeld – kwaliteitscommissies, waar de vakinhoudelijke dingen aan de orde komen. Net zoals HR zijn zaken regelt met de vakmensen. Beslissingen hoeven niet langer drie keer naar boven en naar beneden. Dan gaat alles ineens sneller en korter en dan gaat het swingen. Dat maakt het ontzettend leuk.

Wat verwacht u van deze nieuwe besturingsvisie? Hoe gaat zich dit verspreiden?

Het voordeel van deze besturingsvisie is dat organisaties geen extra project hoeven op te tuigen. Er hoeft geen groot communicatietraject te komen waarbij medewerkers betrokken moeten worden. Het enige is dat managers hun werk anders moeten leren doen. Dan krijgen de medewerkers hun eigenaarschap vanzelf terug. Er komt niets bij, het wordt alleen maar gemakkelijker.

En dan hoop ik echt dat mensen zeggen: deze besturingsvisie nemen we gewoon over. Er zijn al een paar organisaties die de principes en de handvatten gebruiken die ik in Van wie is de gebarsten wc-tegel beschrijf. Zij vinden dat alles er wel in staat en dat zij er mee aan de slag kunnen. Binnenkort krijg ik ook een rol op het congres voor het Landelijk Actieplan Zeggenschap. Dus ik hoop dat er aandacht komt, ook bijvoorbeeld van de beroepsverenigingen.