De lezer die op zoek gaat naar literatuur over de betrokkenheid van medewerkers bij organisatiedoelen, stuit op boeken over Internal Branding 2.0, alignment en alignment 2.0. Kunt u eens helderheid brengen in dit toch wat verwarrende aanbod?
Internal Branding 2.0 is het boek van PROOF-oprichter Luc van Beers dat hij zes jaar geleden schreef, samen met Gaby Nedeski. 2.0 is toegevoegd omdat het boek een stap verder gaat dan de interne doorvertaling van een slogan of campagne door te beginnen bij de identiteit van de organisatie. In het voorwoord van dat boek schreef Cees van Riel dat hij liever sprak over ‘engagement’ en ‘alignment’ dan over internal branding. Hij licht ook toe wat het verschil is tussen deze twee begrippen. Engagement is een vereiste om aan alignment te werken. In 2013 schreef Cees van Riel zijn boek De alignment-factor. Wat ik heb gedaan in mijn boek Alignment 2.0 is de theorie van onder andere Van Riel vertalen naar de praktijk. Waar Cees van Riels theorie en dus 1.0 is, is 2.0 de praktijk. Daarnaast is het ook 2.0 omdat ik het in mijn boek heb over de employee journey. De ontwikkelingen van de laatste jaren vragen om een verdieping van de relaties tussen organisaties en medewerkers. In elk stadium van de employee journey; van kandidaat via medewerker tot oud-medewerker.
Medewerkerbetrokkenheid krijgt in de directiekamers nog steeds niet de aandacht die zij verdient. Hoe verklaart u dat?
Alignment ontstaat niet vanzelf. Het is een keuze voor de lange termijn en vraagt commitment van de leiders van organisaties. Niet alleen op het moment dat blijkt dat de betrokkenheid van medewerkers heel laag is of wanneer er een strategiewijziging plaatsvindt; het vraagt continue aandacht. Het juiste leiderschap, de nodige HR-tools, een goede samenwerking tussen Communicatie en HR en faciliteiten en processen moeten voorhanden zijn. Daar moet een organisatie in willen investeren, maar vaak gaat de eerste aandacht toch naar de externe stakeholders in plaats van naar de medewerkers en potentiele medewerkers. Gelukkig zien we de laatste jaren een verschuiving: men gaat inzien dat de mate van betrokkenheid en alignment een grote invloed heeft op de prestaties van organisaties.
Het is dus vooral een kwestie van bedrijfsoriëntatie: die moet worden bijgesteld.
Inderdaad. Veel bedrijven hebben een sterke marktoriëntatie: de klant is koning en verdient dus een koninklijke behandeling. Daar is niks mis mee, maar een beweging richting organisatieoriëntatie is zeker aan te raden. Richt je ook op de motivatie van medewerkers en zorg voor balans: dat is het beste advies dat ik kan geven.
Een belangrijke voorwaarde voor alignment is een duidelijke corporate story. Onderzoek wijst echter uit dat nogal wat bedrijven en organisaties die niet hebben.
Dat klopt. Werk aan de winkel dus. Helder hebben wie je bent als organisatie, waar je aan werkt en hoe mensen daaraan kunnen bijdragen is een vereiste. Veel organisaties hebben dit niet duidelijk en dat is een gemis. Het geeft namelijk zoveel houvast: voor het management, maar vooral voor de medewerkers. Daarnaast zien we ook veel voorbeelden van organisaties die wel een corporate story hebben, maar die niet naleven. In mijn boek geef ik aan dat alignment begint met een verhaal dat duidelijk maakt waar de organisatie voor staat en welke richting ze kiest. Dit verhaal is de eerste stap om ervoor te zorgen dat medewerkers zich verbonden voelen met en zich willen verbinden aan de organisatie. Ik geef ook voorbeelden hoe te komen tot een goed verhaal. We zien dat de ontwikkeling van een verhaal ook al een eerste stap is in het creëren van alignment. In de cases achterin het boek geef ik daarvan een aantal voorbeelden. En is het verhaal eenmaal op papier, dan is het zaak dit consistent en consequent door te voeren.
Aan welke eisen moet een goed verhaal voldoen?
Een goed verhaal informeert, inspireert, is in de praktijk toepasbaar, beeldend en gericht op dialoog. Het laat ook voldoende ruimte voor een eigen invulling van medewerkers. Verder moet het worden omarmd, uitgedragen en 'voorgeleefd' door het topmanagement; iets wat helaas nog te weinig gebeurt. Zo’n verhaal kan alleen zijn werk doen in nauwe samenwerking tussen HR en Communicatie en wordt dan ook overgedragen middels één herkenbaar communicatieconcept, waardoor alle activiteiten, tools, boodschappen en middelen met elkaar samenhangen en elkaar versterken.
Die eendrachtige samenwerking tussen Communicatie en HR lijkt me een hele uitdaging. Je raakt daarmee immers aan verschillende professionele identiteiten die elkaar vaak maar moeilijk verstaan.
Dat klopt, dat is ook zo. Werken met de employee journey in het achterhoofd vraagt scherpte en lef, zowel van de communicatie- als de HR-professional. Aangezien zij geen natuurlijke ‘fit’ hebben om goed samen te werken, is dat een uitdaging. In de praktijk zien we dat het helpt om een gezamenlijk doel te formuleren en duidelijke afspraken te maken over samenwerking en stappen om daar te komen. De eerste stappen zetten we vaak samen met communicatie en HR. Vanuit een gezamenlijk vertrekpunt gaan we dan door. Dat is ook een kwestie van goed programmamanagement. De employee journey helpt daarbij. Die maakt namelijk heel duidelijk dat zowel Communicatie als HR een belangrijke taak hebben. Ieder op een eigen manier, maar wel allebei gedurende de hele journey.
De cases achterin uw boek zijn zonder meer aansprekend, maar erg veel HR vind ik er niet in terug.
We zijn bij PROOF met veel interne trajecten bezig en om die reden is het vaak lastig om onze cases te publiceren. In vrijwel al onze cases zit een belangrijke HR-component; alleen is die niet altijd zichtbaar voor de buitenwereld. Wat je achterin het boek ziet zijn ook veel uitingen van Communicatie. Maar of het nu om onboarding van Jumbo gaat, om een verandertraject bij ABN AMRO, een managementdag bij SVB of een introductie van True bij KPMG: overal is HR bij betrokken en hebben we het over een verandering van gedrag. Die kan alleen maar tot stand komen door een samenwerking tussen onder andere de Communicatie- en HR. Betteke van Ruler merkte terecht op dat de cases onderdelen weergeven van de employee journey. Daar heeft ze gelijk in. Dat is precies de reden waarom we pleiten om te kijken naar de volledige employee journey. Bij PROOF hebben we nu de eerste cases waar we redeneren vanuit de volledige journey: in de volgende druk zetten we die cases er ook in.
Twee van die cases hebben behoorlijk wat negatieve publiciteit gekregen: PostNL over de manier waarop zij met zzp’ers omgaat en de SVB vanwege alle gedoe met het uitbetalen van pgb-declaraties. Zijn alle alignmentinspanningen daar uiteindelijk toch op niets uitgelopen?
Zeker niet. Beide organisaties monitoren de ontwikkeling van alignment regelmatig en daaruit bleek dat de geleverde inspanningen wel degelijk succesvol waren. Je kunt je afvragen of beide organisaties niet wat eenzijdig in de publiciteit gekomen zijn. PostNL bijvoorbeeld is in de Reputatiemonitor van Cees van Riel van een Top 20- naar een Top 10-positie gestegen. PostNL bezorgt op topdagen ruim één miljoen pakketten, keurig volgens de afgesproken leveringsvoorwaarden. Dat zegt toch wel wat. Maar beide cases maken wel duidelijk dat werken aan alignment nooit ophoudt. Het is geen project dat je op een bepaald ogenblik oplevert en er dan niet meer naar omkijkt.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
