‘We zijn blind voor onze blindheid’

Uw boek suggereert aan dat we onszelf maar bar slecht kennen.

Er huist inderdaad een vreemdeling in ons. We hebben geen toegang tot veel van wat er in ons brein omgaat, omdat het meeste daarvan plaatsvindt in ons onderbewuste. De manier waarop we op stimuli reageren leidt daardoor vaak tot effecten waar we geen weet van hebben. In het boek geef ik een mooi voorbeeld van een onderzoek in de kantine van een Britse universiteit waar medewerkers voor hun thee en koffie konden betalen met vrijwillige donaties aan de hand van een lijst met gesuggereerde prijzen. Op een gegeven moment werd er zonder waarschuwing of verklaring tien weken lang elke week een andere poster boven die prijslijst geplaatst. De ene week was dat een afbeelding van bloemen, de week erop een stel ogen die recht de camera inkeken. Afhankelijk van de afbeelding bleken de vrijwillige bijdrages drastisch te veranderen. Koffiedrinkers die werden aangekeken door twee wijd opengesperde ogen betaalden gemiddeld drie keer zoveel als wanneer er een poster van een bloemstuk hing. Een puur symbolische herinnering dat iemand hen aanstaarde leidde kennelijk tot een beter gedrag. Zo zijn er talloze voorbeelden van cognitieve illusies. We zijn niet alleen blind voor het voor de hand liggende, maar ook blind voor onze blindheid.

Waar komen die cognitieve illusies vandaan?

Om dat begrijpen, moet je beseffen dat het brein op twee snelheden werkt. Systeem 1 is snel, intuïtief en voor een groot deel automatisch zonder dat we er controle over kunnen uitoefenen. Systeem 2 houdt zich bezig met het langzamere proces van kritisch denken en het nemen van weloverwogen beslissingen. Systeem 1 is de oorsprong van de vele systematische fouten in onze intuïtie, maar het is systeem 2 die die fouten vaak niet corrigeert.

Waar wordt dat gebrek aan coördinatie door veroorzaakt?

Dat komt voor een deel uit luiheid. Systeem 1 wint aan invloed wanneer systeem 2 bezig is. Cognitief belaste mensen zijn daardoor eerder genegen om egoïstische beslissingen te nemen, seksistische taal te bezigen, en oppervlakkige beoordelingen te maken in een sociale omgeving. Het is niet zozeer dat cognitieve belasting mensen slechter maakt, maar ze worden er wel minder creatief door. Systeem 2 kiest de weg van de minste weerstand, en dat maakt de weg vrij voor talloze fouten.

Door welke cognitieve illusies wordt onze werkomgeving verstoord?

Een belangrijke fout in elke organisatie heeft te maken met het referentieniveau dat voorkomt wanneer mensen een bepaalde waarde voor een onbekende hoeveelheid overwegen voordat ze die hoeveelheid daadwerkelijk inschatten. De schatting blijft daardoor altijd in de buurt van de overwogen waarde. Wie bijvoorbeeld de waarde van een huis probeert te bepalen, zal zich laten leiden door de vraagprijs. Hetzelfde huis lijkt waardevoller naarmate de vraagprijs hoger is, ook al ben je er op gebrand om je niet te laten beïnvloeden door dat cijfer. Een andere fout is achterafkennis. Als een bedrijf succesvol is denken we dat dat is omdat de leiders fantastisch zijn, en als een onderneming slecht presteert, concluderen we dat het management zwak is.

Er bestaat geen verband tussen beide factoren?

Het idee dat goede managementpraktijken met goede resultaten beloond zullen worden is op zijn minst overdreven. Succesvolle bedrijven maken ons vaak blind voor de rol die geluk in dat succes heeft gespeeld, en hoeveel er mis had kunnen gaan. Managementboeken die suggereren dat economisch succes voor iedereen is weggelegd zijn dan ook misleidend. Het is makkelijk om een aantal goed presterende bedrijven te selecteren en vervolgens te kijken wat ze met elkaar gemeen hebben, maar daarmee is die theorie nog niet wetenschappelijk verantwoord. Neem het boek Built to Last van Jim Collins. De voortreffelijke bedrijven die daarin worden genoemd presteren in latere jaren bijna zonder uitzondering een stuk slechter.

Uw boek heeft veel voorbeelden van wat er fout kan gaan, maar geeft relatief weinig advies hoe we die fouten kunnen verbeteren. Wat moeten we eigenlijk met die kennis?

Ik heb Ons feilbare denken niet zozeer geschreven als een zelfhulpboek, maar als een manier om de fouten van andere mensen te detecteren. Ik denk niet dat we veel succes kunnen hebben bij het voorkomen van fouten in ons eigen denken. Maar als we een beter begrip hebben op welke manier onze collega's tot bepaalde beslissingen komen, zal dat de kwaliteit van het besluitvormingsproces in organisaties verbeteren. Beslissingen worden namelijk beïnvloed door het commentaar dat we denken te zullen krijgen. Als we intelligente kritiek anticiperen, zullen we betere beslissingen nemen dan wanneer we onzinnige feedback verwachten. Mijn doel is dan ook om de kwaliteit van die kritiek te verbeteren. Daarnaast denk ik dat ook organisaties in sommige gevallen bepaalde procedures kunnen instellen om in ieder geval de meest typische fouten te vermijden.

Zoals?

Bijvoorbeeld bij het aannemen van nieuwe werknemers. Hierbij treedt vaak een overdreven emotionele samenhang op, ook wel het halo-effect genoemd. Mensen hebben de neiging om te veel te vertrouwen op hun eerste indruk. Maar bij veel vacatures, zoals bijvoorbeeld een vertegenwoordiger of een technicus, maakt het niet zoveel uit of je iemand aardig vindt of niet. In die gevallen is het raadzaam om vooraf een lijst te maken met daarop de zes belangrijkste criteria. Dat geeft je de mogelijkheid om die eigenschappen bij de verschillende kandidaten apart te evalueren, bijvoorbeeld op een schaal van een tot vijf. Aan het eind van de sollicitatieprocedures tel je de punten van elke kandidaat op en neem je de persoon aan die de hoogste score heeft.

Met zo veel verschillende soorten cognitieve illusies lijkt het een wonder dat zo veel bedrijven überhaupt nog zo soepel functioneren.

Dat zou je bijna denken, maar het is een hele goede machine die we tussen onze oren hebben. Het brein werkt bijna altijd op rolletjes. En áls het vergissingen maakt zijn die gelukkig goed voorspelbaar.