Hans de Bruijn over de werkelijkheid achter de cijfers

Door Lucy Holl

Halverwege het gesprek komt een collega van Hans de Bruijn binnenlopen. Hij wil even wat cijfers checken uit de zelfevaluatie van de faculteit die naar de visitatiecommissie gaat. Die commissie van externe deskundigen komt weer eens langs om een oordeel over de opleidingen te geven. ‘Mijn onderzoek richt zich op het meten van prestaties en de perverse effecten daarvan, maar als directeur Onderzoek ben ik een professional die zelf zucht onder het systeem van prestatiemeting’, lacht De Bruijn.

Het woord pervers valt te pas en te onpas in het gesprek, net als in zijn boeken Prestatiemeting in de publieke sector en Managers en professionals. Hij heeft geen idee waar het vandaan komt, maar het wordt al heel lang gebruikt als het gaat om de minder mooie, onbedoelde effecten van het meten van prestaties. Prestatiemeting kan een heilzame werking hebben, bijvoorbeeld omdat het zaken transparant en inzichtelijk maakt en prikkels geeft tot verbetering. Maar het kan ook doorslaan in gebrek aan innovatie, bureaucratie, strategisch handelen, weinig innovatief gedrag of andere perverse effecten. De Bruijn ontwikkelde daarom drie ontwerpprincipes voor succesvol meten.

Wat maakt prestatiemeting tot een boeiend onderwerp?

Het is actueel, het speelt overal. Er is veel kritiek op het verschijnsel, zeker vanuit professionals, maar tegelijkertijd is er geen enkele sector waar systemen voor prestatiemeting worden afgebouwd. Het vreet zich door alle sectoren heen. Blijkbaar is dat kunnen meten toch een wens van velen. Wat ik intrigerend vind is dat er vanuit professionele hoek veel kritiek op klinkt, maar dat die kritiek niet tot vermindering leidt. Prestatiemeting is geen voorbijgaande hype. Systemen blijken juist zeer resistent.

Wat roepen die professionals?

Van alles. Dat ze het zelf toch beter weten. Dat metingen voorbij gaan aan de essentie van hun professie en dat hun werk niet in twee of drie cijfers te vatten is. En dat is ook zo. Veel expertise is niet te formaliseren. Of ze komen met radicalere kritiek, dat meten hun professie compleet kapot maakt. Natuurlijk bestaat het gevaar dat er een nieuwe generatie professionals opgroeit die denkt dat ze goed zitten als ze hun cijfers maar halen. ‘Ik heb een zoveel-punter binnen’, hoor ik van sommige jonge onderzoekers die een artikel hebben gepubliceerd. Maar of het spannend of vernieuwend is, blijft de vraag.

Wanneer is dat meten mode geworden?

Dat is moeilijk aan te geven. Is er één bepaalde oorzaak? Ik denk het niet. In de publieke sector is het zogenaamde New Public Management opgekomen, waarvan prestatiemeting een uitvloeisel is. Volgens sommigen is dat New Public Management weer een uitvloeisel van het neoliberale geloof in de private sector. Daarnaast is er de hausse van verantwoording die door de publieke sector is gegaan, die prestatiemeting vleugels heeft gegeven. Maar er zijn ook heel praktische verklaringen. Waarom krijgt gevangenis A meer geld dan gevangenis B? Gaat dat op gevoel of de blauwe ogen of is er enige objectivering aan te brengen? Dan heeft het niet zozeer met een ideologie en de verantwoording van beleid te maken, maar vooral ook met praktische vragen van toedeling.

Geldt de spanning tussen managers en professionals ook in de profitsector?

Mijn belangstelling gaat vooral uit naar de publieke sector want daar is die spanning tussen het sturen op cijfers en het waken voor de essentie van het werk het grootst. Bij een professionele organisatie is het primaire proces altijd complex en kennisintensief. Maar de mechanismen in de publieke of de private sector zijn uiteindelijk precies hetzelfde. De vraag is steeds of je werkzaamheden kunt standaardiseren en kunt vangen in getallen.

Wil de gemiddelde manager al dat gemeet zelf wel?

Hoe verder een bestuurder van de werkvloer afstaat, hoe fijner hij een meetsysteem vindt, zou je denken. Maar een promovendus van mij kwam recent tot de conclusie dat ook managers in de lagere echelons graag met prestatiemeting werken en dan niet zozeer in de absolute betekenis van ‘dit is de waarheid’ maar als een handig hulpmiddel. Uit datzelfde onderzoek blijkt dat veel professionals ook helemaal niet zo negatief zijn over prestatiemeting. Als het maar met een zekere gematigdheid wordt toegepast. De betrokken partijen moeten beseffen dat niet alles in cijfers te vatten is, ze dienen genuanceerd met die cijfers om te gaan. Er moet ook ruimte overblijven voor andere, meer kwalitatieve manieren van beoordelen.

Dat maakt die tegenstelling professional-manager al minder.

En daar gaat het uiteindelijk niet zo om. Het gaat erom te accepteren dat er meerdere werkelijkheden zijn. Er is de werkelijkheid van de professional die zijn vak niet tot een staatje met cijfers gereduceerd wil zien. Er is de werkelijkheid van de bestuurder die budgetten moet zien te verdelen en zich moet kunnen verantwoorden. Er is de werkelijkheid van de klant die wil weten welk ziekenhuis of verpleeghuis hoger in de ranglijsten staat. Ook dat is een legitieme vraag, al is er geen volmaakt systeem om die rangorde te bepalen.

Een schoolvoorbeeld van een enerzijds-anderzijds-onderwerp?

Ja, ontkennen van de zin van prestatiemeten vind ik altijd een beetje flauw. In het publieke debat is het zo makkelijk om te zeggen dat cijfers zaligmakend zijn of juist verwoestend. De nuance is soms ver te zoeken in het halleluja-kamp en het kruisigt-hem-die-meet-kamp. Dat laatste kamp kan op veel steun rekenen in de opiniebladen en de dagbladen. Binair denken is blijkbaar aantrekkelijk. Er is altijd wel weer een vogel die in een ingezonden stuk stelt dat de professionals kapotgemaakt worden door de cijfers. Maar dat is echt de helft van het verhaal. Het is makkelijk om te zeggen dat alles goed komt als je de professionals alle ruimte geeft, maar de werkelijkheid is anders. Als het gaat om verbetering van de professie, kan meten een duidelijke bijdrage leveren.

Neem het Universitair Medisch Centrum St Radboud in Nijmegen met zijn hoge mortaliteitscijfers op de afdeling Cardio-thoracale chirurgie. De eerste intuïtieve reactie van de specialisten, maar ook van de bestuurders, was dat die cijfers niets zeiden, want natuurlijk vallen die hoog uit in een academisch ziekenhuis. Alleen domme managers en cijferfetisjisten laten zich erdoor misleiden. Maar nee, die cijfers zetten het ziekenhuis wel degelijk op het spoor van professioneel disfunctioneren. Professionals werkten onvoldoende samen en dus was het sterftecijfer te hoog.

Hoe zou u prestatiemeting omschrijven?

Het komt er kort gezegd op neer dat een professionele handeling gereduceerd wordt tot een product, tot een telbare eenheid. Ik tel wat er feitelijk gebeurt en kan over die eenheid bepaalde normatieve uitspraken doen. Wat moet je leveren, wat is er geleverd aan prestaties?

Bent u ergens wel eens een ideale vorm van prestatiemeting tegengekomen?

Die bestaat niet. Je moet altijd een trade-off maken. Dat is erg situatiegebonden. Als ik op een ingezakte, in zichzelf gekeerde onderzoeksafdeling terechtkom van 50-plussers die zichzelf erg goed vinden en self congratulating zijn geworden, dan kan keiharde prestatiesturing best wel eens heilzaam werken. Als ik in een bruisende club van innovatieve onderzoekers zit, van wie het aantal publicaties toevallig wat achterblijft de laatste tijd, zou ik me daar voorlopig niet zo druk om maken.

Past prestatiemeting in een Rijnlands managementmodel met zijn focus op overleg en vertrouwen?

Prestatiemeten klinkt nogal Angelsaksisch, maar het kan samengaan. Het Angelsaksische is dat je cijfers belangrijk vindt, het Rijnlandse is dat je vervolgens het gesprek aangaat over de werkelijkheid achter de cijfers. Dus verzamel cijfers op zijn Angelsaksisch, maar ga ermee om op een Rijnlandse manier. Cijfers op zich zeggen ook nog niets. Een ziekenhuis kan een laag mortaliteitscijfer hebben omdat patiënten er kort verblijven, thuis alsnog overlijden en dan niet meetellen in de ziekenhuisstatistieken. Het gaat dus om de interpretatie en de betekenis van gegevens. Cijfers geven geen rijk of volledig beeld van de werkelijkheid, maar ze geven wel een beeld, dus laten we het er samen over hebben. Puur Angelsaksisch denken leidt tot domheid, alleen Rijnlands tot naïviteit. De politie in New York bijvoorbeeld verzamelt data op wijkniveau en aan de hand daarvan gaan de politiemensen elkaar eens flink bevragen over oorzaken en acties. Ze leren van elkaar en de organisatie wordt er duidelijk beter van.

Dus veel zit in de relatie tussen professionals en managers?

Als alles in die relatie zit, waarom heb je dan cijfers nodig, vragen sommigen zich vervolgens af. Natuurlijk verdienen mensen vertrouwen en autonomie, maar die kunnen ze ook misbruiken om zichzelf af te schermen van de buitenwereld. Het is ook niet waar dat professionals elkaar aanspreken als iets niet goed is. Een bekend verschijnsel is het non-interventiebeginsel: professionals zijn onvoldoende kritisch naar elkaar toe. Natuurlijk moet je hun motivatie koesteren, maar gemotiveerd is niet hetzelfde als goed. Professionals zijn daarnaast niet altijd even goede samenwerkers. Sommigen zijn bovendien niet bereid om zich te conformeren aan het steeds massalere beroep dat op professionele organisaties wordt gedaan. Dat kan om meer productiviteit per medewerker vragen. Neem een rechtbank: onderdeel van het vak is niet alleen dat je een goed vonnis kunt schrijven, maar ook dat je kunt buffelen om het gewenste aantal zaken te halen.

Prestatiemeten moet, maar dan is het vooral zaak om de perverse, ongewenste effecten te minimaliseren?

Ja, systemen moeten vooral gematigd en niet te star gebruikt worden. Eerlijkheid, billijkheid en redelijkheid zijn belangrijke waarden om perversiteit tegen te gaan. Hoe sterker de cijfers gekoppeld zijn aan positieve of negatieve beloningen, hoe minder betrouwbaar ze worden. Hier geldt de wet van de afnemende effectiviteit: hoe meer je wilt sturen via prestatiemetingen, hoe minder effectief het wordt.

Wat voor tips hebt u voor managers?

Heb respect voor de professionals. Erken dat een meetsysteem een beperkt beeld van de werkelijkheid geeft en dat het een discutabel beeld is. Sta open voor andere werkelijkheden, wees open en tegelijkertijd kritisch. Weet dat er professioneel wanpresteren bestaat en durf cijfers te gebruiken om mensen daarmee te confronteren. Beperkt de impact en reken niet alleen op de cijfers uit het prestatiemeetsysteem af. Bied ruimte voor decentrale afwijkingen. Tolereer strijdige interpretaties.

Daar komen ook uw drie ontwerpprincipes voor prestatiemeetsystemen vandaan.

Ja, het eerste is de ruimte voor interactie: ga het gesprek achter de cijfers aan. Het tweede is variëteit: een systeem moet geen boekhoudkundig afrekenmechanisme worden. Als een prestatie zich niet in één perspectief laat vangen, tolereer dan verschillende kwantitatieve en kwalitatieve perspectieven, zodat niemand zich een gevangene van het systeem voelt. Dat kan tot zeer diverse interpretaties leiden, maar dat zij zo. Het derde principe is dynamiek. Een systeem is nooit voor altijd. Het moet levendig blijven. Neem het aantal publicaties van wetenschappers: hoe tellen artikelen in internettijdschriften anno 2010 mee?

En zo komt u uit op zinnige prestatiemeting?

Waarbij je het ook niet groter moet maken dan het is, zoals alles in het leven. Niets is volmaakt. Die lijsten met de beste ziekenhuizen in Elsevier en in het Algemeen Dagblad zien er vaak anders uit, omdat beide zich op andere indicatoren richten. Maar ze zijn allebei zinvol als je er vragen over stelt. Als zo’n lijst er eenmaal is, gaan mensen er waarde aan hechten. Is dat erg? Nee, zolang het maar tot betere dienstverlening en prestaties leidt.