Voorwoord 9
1 Lean in perspectief 13
1.1 Lean als containerbegrip 13
1.2 Ontstaan van Lean – Henry Ford (1900-1930) 16
1.3 tps: Toyota Production System (1930-1980) 20
1.4 Kwaliteitsmanagement en jps (1950-1990) 24
1.5 Lean management (Lean 1.0) (1990-2000) 31
1.6 Lean 2.0 (2000- ) 34
1.7 Conclusie: wat is Lean? 38
2 Lean als verbetersysteem (tps-huis) 41
2.1 Operationele stabiliteit 42
2.1.1 Gestandaardiseerd werk (standardized work) 45
2.1.2 Heijunka: evenredige werkverdeling (‘uitsmeren’) 53
2.1.3 Mieruka: visueel management 55
2.1.4 Kaizen: fi losofi e van continu verbeteren 57
2.1.5 Jishuken: zelfstudiegroepen 60
2.1.6 Gemba en Genchi Gembutsu: naar de operatie/werkvloer 61
2.2 Jidoka, Andon en Poka Yoke 62
2.3 Just-in-Time 65
2.3.1 Muda: 7 + 1 verspillingen 65
2.3.2 Elimineren van nva-activiteiten (tijd) 68
2.3.3 Voorraad als bron van het kwaad 70
2.3.4 Pull-besturing 73
2.3.5 Verspilling binnen de dienstverlening 75
3 Lean als verbeterproces en toolbox met verbeterinstrumenten 79
3.1 Instrumenten en modellen voor perfectie (continu verbeteren) 83
3.1.1 Kaizen-events/bursts en Kaizen-blitzes 83
3.1.2 A3-methode 88
3.1.3 5s-methode 90
3.2 Instrumenten en modellen voor (klant)waarde 93
3.2.1 Kano-analyse 93
3.2.2 Quality Function Deployment (qfd/voc) 97
3.2.3 fmea om verbeterprioriteiten te bepalen 100
3.3 Instrumenten en modellen voor de waardestroom 102
3.3.1 Value-stream Mapping (vsm) 102
3.3.2 Spaghetti-diagram 111
3.3.3 Functiestroomdiagram/interface-analyse 113
3.4 Instrumenten en modellen voor stromen 116
3.4.1 Parallelliseren en segmenteren 116
3.4.2 Systematic Layout Planning (slp) en celsgewijze productie 118
3.4.3 Single Minute Exchange of Dies (smed) 124
3.5 Instrumenten en modellen voor pull 131
3.5.1 Two-bin-systeem 131
3.5.2 Kanban-(besturings)systeem 133
3.5.3 FiFo-baan en supermarkt 136
4 Lean Six Sigma 143
4.1 Muda, mura, muri 143
4.2 Statistical Process Control (spc) 149
4.3 Six Sigma 152
4.3.1 Ontstaan van Six Sigma 152
4.3.2 Six Sigma als verbetersysteem 153
4.3.3 Six Sigma als verbeterproces 154
4.4 Lean en Six Sigma 157
4.5 Lean in onzekere omgevingen met variabiliteit (mura) 160
5 Gyakusetsu – de paradoxen van Lean 167
5.1 Operationele effi ciëntie en redundantie 170
5.2 Vasthouden aan best practice en ruimte voor experimenteren 171
5.3 Sturing en vrijheid (lokale autonomie) 172
5.4 Top-down (Hoshin Kanri) en bottom-up (Ringi) 178
5.5 Kaizen (evolutionair) en Kaikaku (revolutionair) 183
5.6 Staf en lijn 186
6 Lean als verbetercultuur (Lean 2.0 en hoger) 189
6.1 Continu verbeteren als dynamic capability 189
6.2 Toyota-Kata: verbeter- en coaching-Kata 192
6.3 De mini-company als basis voor continu verbeteren 196
6.4 Lean-leiderschap (voor continu verbeteren) 201
6.4.1 Inspirerend/visionair leiderschap 202
6.4.2 Coachend leiderschap 204
6.4.3 Hansei (zelfrefl ectie) 205
6.5 Lean-rollen in de organisatie 206
6.5.1 Lean-manager 206
6.5.2 Middenkader/teamleider 209
6.5.3 Lean-coach en Lean-Sensei 210
7 Valse starts en aandachtspunten voor het invoeren en realiseren van Lean 213
7.1 Valse starts 213
7.1.1 Valse start 1: Lean als bezuinigingsprogramma 213
7.1.2 Valse start 2: Lean als snelle methode 216
7.1.3 Valse start 3: Lean als top-down-wasprogramma 219
7.2 Aandachtspunten voor het ontwikkelen van Lean 223
7.2.1 Realiseren van betrokkenheid en verbondenheid 227
7.2.2 Creëren van een gedeeld beeld: het Ware Noorden 229
7.2.3 Communicatie en stakeholdermanagement 230
Geraadpleegde literatuur 233
Register 239
