Het regiebureau - Kernprincipes voor sturen op resultaat

Op basis van deze definitie werken zij de regieketen van vraag en aanbod uit. Van de context, de plek en betekenis van het regiebureau, procesmatige vormgeving tot en met de invulling van het regiebureau. Zij doen dit aan de hand van vier kernprincipes en een verdere regiedomein invulling. Vier kernprincipes Het goed inrichten en functioneren van een regiebureau is, zo stellen de auteurs, gebaseerd op vier kernprincipes: (1) Magistrale bereiding. (2) PDCA (Plan-­Do-­Check-­Act) – cyclus. (3) Koken (maar dan wel op Masterchef-­ niveau!). (4) De logica van het falen. Op het eerste oog lijkt dit gekunsteld, maar eigenlijk is het heel logisch, zoals blijkt uit de verdere uitwerking: Ad 1. Begin met inrichten, intern en extern. Identificeer de stakeholders, en benoem relevante management-­ en omgevingsdomeinen. Beman het bureau met competente medewerkers. Ad 2. Richt een formeel verbetertraject in, de PDCA cyclus. Ad 3. Werk op basis van vaste recepten (invullen omgevings-­ en managementdomeinen, processen, en belegen verantwoordelijkheden), met ruimte voor eigen creativiteit. Ad 4. Weet daarbij dat het waarschijnlijk in het begin niet gelijk goed gaat, en dat je rekening moet houden met een groeipad van meerdere jaren. Appeltje eitje!? De basis voor het regiebureau De auteurs onderscheiden vier managementdomeinen voor de inrichting van een regiebureau: (1) Kennismanagement (KM). (2) Beleid, Innovatie en Adviesmanagement (BIA). (3) Contractmanagement (CM). (4) Prestatie-­ dan wel Beheersmanagement (BM). Het regiebureau neemt de klantvraag in (KM), analyseert en beoordeelt de vraag, en adviseert daar eventueel over (BIA). Vervolgens vertaalt het regiebureau de vraag in een behoefte en zet deze uit naar een leverancier (CM), waarna het resultaat wordt beoordeeld (BM). Deze regieketen volgt de PDCA cyclus in een continue proces, waarbij per stap het regiebureau de interne en externe kant verder in de praktijk uitwerkt en invult. Regievoeren is een creatief proces. De PDCA-­ cyclus is echter, in het verre verleden (2e Wereldoorlog, Liberty schepen, Demming), opgesteld voor een standaard productieproces, waarbij een strak omlijnde set input-­ producten, op basis van vaste stappen, omgezet worden naar een van te voren gedefinieerd eindresultaat. Met het top-­ management aan het roer (als regievoerder!) en alle medewerkers betrokken. Het is mijn inziens een gedachtefout te denken dat een creatief proces, zoals het regieproces, hier één-op­één op past; de koppeling van de managementdomeinen aan de PDCA­stappen komt dan ook gekunsteld over. Maar de achterliggende boodschap blijft echter wel relevant: definieer je processen, hou er aan vast, kijk hoe het gaat, leer en verbeter. De toepassing van contractmanagement (CM) blijft beperkt. Het regiebureau heeft vier belangrijke stakeholders: raad van bestuur / algemeen management, klant / opdrachtgevers, gebruikers / afnemers, en dienstverleners. Wie, zoals de auteurs, CM beperkt tot één van die vier (namelijk de dienstverleners), loopt het risico dat in de regieketen van vraag naar aanbod de achterkant geregeld en ingevuld is, terwijl aan de voorkant nog alles open is. Dweilen met de kraan open!? Beperkingen Theoretische beschouwingen komen incidenteel voor. Echt uitgewerkte lessen uit de regiepraktijk ontbreken en hadden het boek meerwaarde kunnen geven bij het daadwerkelijk opzetten van een regiebureau. De nu gehanteerde voorbeelden blijven vaak ‘hangen’, doordat ze niet vertaald zijn naar herkenbare regiepraktijk. Relevante aspecten bevat het boek wel, zoals die met betrekking tot de weg van reactief naar proactief en voorbeelden van promotieactiviteiten voor het regiebureau. Inhoudelijk gezien, blijven de auteurs op een vrij hoog abstractieniveau. Wel veel modellen, en domein­ en procesbeschrijvingen, maar weinig praktische handvatten en geen ‘Best practices’ en do’s & don’ts aangaande ‘Hoe doe je het nu echt in de dagelijkse praktijk?’. Dit ondanks de vele opgenomen voorbeelden die de gepresenteerde teksten wel degelijk goed toelichten / verduidelijken. Wat nu precies de toegevoegde waarde is van het regiebureau blijft aldus vrij algemeen. Dat is jammer want de subtitel van het boek doet nu juist het tegenovergestelde verwachten. De gehanteerde regiedefinitie geeft een duidelijke afbakening. Het belang van regie bij sturing op – uitbestede / ‘sourced’ – dienstverlening is evident en goed onderbouwd. De rol van de opdrachtgever, de bestuurder daarbij, met betrekking tot organisatiedoelen, en de sturing daarop, is mijn inziens onvoldoende onderkend dan wel uitgewerkt. Doelgroep Voor wie kan het boek interessant zijn? Ik denk in de eerste plaats voor managers, verantwoordelijk voor regie op dienstverlening. Bestuurders zullen weinig bestuurlijke vraagstukken tegenkomen en voor de ervaringsdeskundigen is dit mogelijk slechts weer een ander model / aanpak. Praktische toepasbaarheid Als hulpmiddel inzake de inrichting van een de regiefunctie beoordeel ik dit boek absoluut van toegevoegde waarde: een pragmatische aanpak, ondersteund met herkenbare modellen. Ook al passen de modellen niet altijd even logisch bij elkaar. De belofte op de achterflap van het boek: het boek is een leidraad voor de opzet van een regiebureau. Deze belofte, krijgt zeker gestalte, maar geen definitieve invulling. Zoals de auteurs ook aangeven: je moet het regiebureau in de praktijk ervaren en vormgeven. Mijn belangrijkste bevinding na het lezen van dit boek: wie weet wat hij wil heeft zeker baat bij het aangereikte materiaal om de gewenste sturing vorm te geven. En dat maakt de kracht en de zwakte van het boek duidelijk. Een organisatie die weet wat ze wil krijgt handvatten voor de sturing van dienstverlening. Echter, zonder duidelijke doelstellingen / opdrachtgeverschap zal regie op dienstverlening een kwestie van vallen en opstaan blijven!