Programmamanagement

n het boek 'Programmamanagement' beschrijven twee medewerkers van adviesbureau Twijnstra & Gudde (Gert Wijnen en Theo van der Tak) wat zij onder programmamanagement verstaan en waarom dat een goed hulpmiddel kan zijn om de samenhang tussen diverse projecten te bevorderen. Vandaar ook de ondertitel: 'sturen op samenhang'. Het boek past naadloos in de projectmanagementaanpak van het bureau: nadruk op het plannen, criteria voor het besturen en het werken met beslisdocumenten.

Het boek bestaat uit drie delen. Het eerste deel gaat over de vraag wat programmamanagement is. Het tweede deel beschrijft Checklists voor programmamanagers. In het derde deel staan praktijkcases waarin programmamanagers hun ervaringen vertellen.

De kern van het boek staat in het eerste deel. Daarin plaatsen de auteurs programmamanagement in een context. Dan volgen vijf hoofdstukken met de uitleg van programmamanagement, namelijk vijf processen waar programmamanagement volgens de auteurs uit bestaat: programmeren, besturen, autoriseren, organiseren en samenwerken.

De auteurs leggen in het derde hoofdstuk, 'Programmeren', uit dat het er om gaat om eerst op bestuurlijk niveau vast te stellen waarom alle projecten eigenlijk gestart zijn: wat is het overkoepelend doel? Waar draait het allemaal om? In het openbaar bestuur kan het bijvoorbeeld gaan om revitaliseren van de binnenstad of grotere participatie van jongeren op de arbeidsmarkt. De auteurs noemen dat 'ER' doelen, waarmee zij bedoelen dat het de bedoeling is bepaalde ontwikkelingen te versterken: een meer vitale binnenstad, meer werk voor jongeren. Aan zulke doelen kun je met een heel scala aan projecten werken, waarbij ieder project een concreet resultaat oplevert: SMART geformuleerd.

De auteurs bepleiten om in een programma een helder overzicht te maken van algemene doelen (ER-doelen) vertaald in concrete meetbare doelen (SMART-doelen), en de middelen (projecten) die daarvoor worden (of reeds zijn) opgestart. In het vierde hoofdstuk, 'Besturen', beschrijven de auteurs hoe een programma gestuurd wordt: met stuurplannen en het bewaken van de voortgang. Deze aanpak lijkt op de bekende Twijnstra & Gudde manier van projecten managen: met beslisdocumenten en criteria om mee te sturen. In projectmanagement zijn de criteria tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Bij programmamanagement zijn dat tempo, haalbaarheid, efficiency, flexibiliteit en doelgerichtheid (THEFD).

In het vijfde hoofdstuk, 'Autoriseren', gaat het over de besluitvorming over het programma. In dit hoofdstuk wordt de taak van de programmamanager het duidelijkst uitgelegd: de programmamanager bereidt de besluitvorming voor. Het doet me denken aan een functie als een secretaris-generaal, een secretaris van een raad van bestuur, degene die de besluitvorming voorbereid en daarmee een behoorlijke invloed op het bestuur uitoefent.

De hoofdstukken drie, vier en vijf zijn het beste uit dit boek. De hoofdstukken zes, 'Organiseren', en zeven, 'Samenwerken', zijn veel warriger van opzet. De tweedeling 'organiseren – samenwerken' is op zich opmerkelijk, omdat de processen niet zonder meer onderscheidbaar zijn: hoe kan je organiseren zonder samen te werken? Deze twee hoofdstukken bevatten een reeks modellen, schema's en overzichten, maar deze worden zonder veel ordening of samenhang gepresenteerd met bovendien een grote schijn van willekeurigheid. In hoofdstuk 7 is bijvoorbeeld veel aandacht voor vaardigheden als luisteren en feedback geven, maar een vaardigheid als onderhandelen met interne partijen komt niet aan de orde.

De verwarring komt voort uit een breuk in de logische verhaallijn. De processen programmeren, besturen, en autoriseren hebben een onderlinge samenhang: je ziet het besluitvormingsproces voor je. In die lijn is het is niet logisch om 'organiseren' als apart proces te benoemen. Is eigenlijk de hele term 'programmamanagement' niet een manier om te organiseren, om samenhang te creëren? De subtitel van het boek is toch 'sturen op samenhang'.

Zo beschouwd heeft het proces 'organiseren' met alle drie de eerste processen te maken, het is van een andere orde dan 'programmeren' of 'autoriseren'. Zonder focus blijkt het niet goed mogelijk om een heldere keuze te maken uit het enorme aanbod in de literatuur op het gebied van organiseren en samenwerken.

Het tweede deel van het boek heeft als titel 'Checklisten voor programmamanagement' meegekregen. Iedere checklist heeft de naam van een deelproces. 'Bepaal de programmadoelen' is de titel van de eerste checklist. De toelichting hierop is zo kort geformuleerd dat zij nauwelijks meer informatie geeft dan de hoofdtekst. En dan staan de activiteiten verwoord als ware het een kookboek: 'zorg dat het programma door alle relevante betrokkenen van voldoende belang wordt gevonden'. Tja, de vraag is eerder hoe iemand dat voor elkaar krijgt, maar dat komt niet aan de orde.

De tips in de checklisten vind ik vaak van een beschamend niveau. 'Wanneer de voortgangsrapportage noopt tot bijsturen, stuur dan bij.' Of: 'Bewaak de voortgang van het programma en rapporteer daarover'. Twee tips om samenwerking te bevorderen: 'Kritiek kan gemakkelijk overkomen als negatief, afbrekend.' 'Teamvorming is nooit af.' Zulke tips zijn geen praktische suggesties , het zijn vage en algemene uitspraken met een hoog 'tegeltjesgehalte'. Zo ongelooflijk waar dat je er niets meer aan toe kan voegen. Maar helaas geen praktische handvatten om als programmamanager mee aan de gang te gaan.

In het derde deel van het boek 'Programmamanagement' staan zeven praktijkcases. De cases zijn niet alleen door adviseurs van Twijnstra & Gudde geschreven, ook managers en adviseurs van andere bureaus komen aan het woord. In iedere case staat een ander aspect van programmamanagement centraal, bijvoorbeeld de communicatie over het programma, of het besluitvormingsproces over een portfolio van projecten. Alle ingrediënten voor verhelderende casuïstiek zijn aanwezig.

Toch ben ik niet zo enthousiast over de cases. Dat komt door de manier van vertellen. Ten eerste ontbreekt een duidelijke hoofdpersoon in de cases. Het taalgebruik is passief, zoals: 'Bij het ontwerpen van een dashboardrapport moet een aantal vragen gesteld worden', of 'Zo nodig vond bijsturing plaats door bepaalde verkenningen of pilotprojecten te stoppen (…)'. Hierdoor wordt de lezer geen deelgenoot van de ervaringen van een programmamanager. Dat voert naar het tweede bezwaar: de tekst beschrijft in vijf van de zeven cases vooral de hoofdlijnen hetgeen leidt tot abstracties. Wat stijl betreft lijkt het precies de hoofdtekst met dezelfde schema's: lijstjes met puntsgewijze opsommingen en de programmamanagement terminologie. De cases laten niet de praktijk zien, het blijven abstracte succesverhalen.

Al met al stelt 'Programmamanagement' teleur. Ik hoopte dat Wijnen en Van der Tak mij wat helderheid konden verschaffen in dit onoverzichtelijke werkveld waarin de betekenis van 'programmamanagement' varieert van 'procesmanagement' tot 'een supervorm van projectmanagement'. Maar de auteurs hanteren alleen hun eigen begrippen. Wel contrasteren zij hun aanpak met de aanpak 'Managing Succesful Programmes', een benadering in het verlengde van Prince2.

Terecht stellen de auteurs dat complexe bestuurlijke programma's een andere aanpak verdienen. Hun aanpak vertoont echter opmerkelijke parallellen met Logical Framework, een heel helder kader waarmee organisaties in de ontwikkelingssamenwerking grote programma's in kaart brengen en aansturen. Jammer dat de auteurs hier niet naar verwijzen, ik ben benieuwd naar hun ideeën hierover.

Wijnen en Van der Tak maken voor hun boek 'Programmamanagement' slechts gebruik van literatuur waarin het woord 'programmamanagement' voorkomt en dan vooral van auteurs die met het eigen bureau gelieerd zijn. Hierdoor blijft het boek hangen in een 'wereldberoemd-in-Amersfoort'-sfeertje, een boek van consultants die niet over de grenzen van hun eigen bureau kijken. Dat is een gemiste kans.