‘Wees niet naïef en luister goed naar je twijfels’

Wat was de aanleiding om het boek te schrijven?
Ik heb een jaar of tien scholingsprogramma’s begeleid voor zorgbestuurders en elk jaar moesten er wel twee van de twintig mensen gedwongen vertrekken. Dus ik heb veel gesprekken gevoerd met bestuurders waarbij de vraag naar boven kwam: wat speelt daar nu precies? Helemaal omdat ik vaak dacht: dat zijn helemaal geen verkeerde bestuurders. Ik werd steeds nieuwsgieriger naar de vraag of daar een rode draad in te zien is zodat andere mensen er ook van kunnen leren. Helemaal omdat ik merkte dat zo’n vertrek enorm veel impact heeft. Om het plaatje compleet te krijgen wilde ik daar ook de toezichthouders bij betrekken.

U heeft behoorlijk wat mensen gesproken dus?
Zeker, ik heb zelf 45 bestuurders gesproken en samen met mijn collega schrijvers Hildegard Pelzeren en Monika Milz nog eens 25 toezichthouders. Die bronnen kwamen via via binnen, we kenden natuurlijk al heel wat mensen en aan hen vroegen we of ze nog andere mensen kennen uit de bestuurlijke wereld die voortijdig zijn vertrokken of daar als toezichthouder bij betrokken waren. Uitgangspunt was strikte anonimiteit zodat ze het eerlijke verhaal vertelden en geen mooi praatje om de kans op een volgende baan open te houden.

Waren mensen openhartig?
Over het algemeen waren ze behoorlijk kritisch op zichzelf en het werden regelmatig zeer emotionele sessies. Sommige vonden het echt therapeutisch. Niet iedereen was even open trouwens, ik dacht ook wel eens: dat is gewoon een goed verhaal. Ik voelde dat wel aan na een tijdje; is dit een eerlijk verhaal of een beetje opgepoetst?

Wat was uw idee over de voornaamste reden dat het misgaat voordat u de gesprekken inging?
Ik wist wel dat het altijd een complex aan factoren is dat leidt tot een vertrek en dat kwam er ook wel uit. Soms dacht ik wel eens: het is niet raar dat je moest vertrekken, maar bestuurders hebben ook wel eens domme pech. Het was trouwens wel eens lastig om die context goed op te schrijven want we moesten voorkomen dat die situatie herkenbaar was. Als je iets concreter wordt is het voor de insider natuurlijk te traceren, ik heb er veel uitgelaten dat ik er graag had ingestopt.

Welke details had u er graag in verwerkt?
Dat kan ik niet vertellen natuurlijk.

Jammer! Waar gaat het meestal mis?
Een belangrijke factor bij de bestuurders zijn de conflicten in de top van de organisatie; met het managementteam, met collega’s, met de medische staf en de raad van toezicht. Daarbij is het niet zo dat de beste persoon voor de organisatie die strijd altijd wint, dat kan zomaar een goede straatvechter zijn die overleeft en de verbinder moet het veld ruimen.

Het spel kunnen spelen is dus heel belangrijk?
Natuurlijk kan elke bestuurder dat spelen, maar er zijn bestuurders die daar nu eenmaal heel goed in zijn. Er zijn ook veel mensen die zeggen: ik kán dat spel niet spelen, dat zit niet in mij. Dat betekent dat ze situaties moeten vermijden waarin dat spel wel gespeeld gaat worden. Hun kracht is het verbindende vermogen en daar zit de keerzijde aan dat ze soms te goed van vertrouwen zijn, te loyaal en als ze dan een straatvechter tegenover zich hebben dan verliezen ze de slag. Ik vermoed dat die mensen in een volgende functie minder naïef zullen zijn.

Is dat spel aan te leren?
Wat wij met dit boek wilden aangeven, is dat je in ieder geval oog krijgt voor dat soort zaken. Ik heb wel bestuurders gesproken die een verbinder zijn en die jarenlang prima hebben gefunctioneerd. Je kunt ook gewoon pech hebben, pech is gewoon een factor. Je kan een hele vervelende raad van toezicht treffen waarmee je niet overweg kan en daar heb je maar in beperkte mate invloed op. Je kan als werknemer immers ook wel eens een baas tegenkomen die je niet ligt. Dan kan je beter opstappen voordat je wordt weggestuurd.

Je kan dus best een beetje jezelf trainen in het spel, maar daar zit wel een grens aan en dan moet je je lot maar accepteren.
Een derde van de bestuurders die ik heb gesproken is min of meer zelf vertrokken. Dat ze zeggen: dit ga ik niet redden. Die mensen hebben een grotere kans om een nieuwe baan te vinden dan de mensen die zich lieten wegsturen. Als de situatie uitzichtloos is dan kun je beter opstappen.

Kunt u mij uitleggen welke rol de media spelen na een vertrek van een bestuurder want daar is behoorlijk wat aandacht voor in het boek?
In algemene zin kan je zeggen dat je als bestuurder in de media komt als er een incident is, dat weet je van tevoren. Je weet ook dat lang niet alles wat de pers meldt waar is en dat je het maar tot op zekere hoogte kunt sturen. Wat vaststaat, is dat media-aandacht veel impact heeft. Ik heb mensen gesproken die zeiden: ik heb dagen lopen huilen toen het in de pers kwam. Een ander zei: ik had de neiging een andere naam aan te nemen. En alles komt weer terug als je gaat solliciteren.

Werden mensen daardoor overvallen? Er bestaan natuurlijk gewoon mediatrainingen.
Zeker, het begint ermee dat sommige bestuurders beter zijn in regisseren dan andere. Veel mensen zouden dat met de wijsheid van nu anders hebben gedaan. Dan zouden ze met minder geld als vertrekpremie genoegen nemen of hele heldere afspraken maken hoe die premie wordt gepresenteerd naar buiten toe. Blijkbaar vinden bestuurders het soms lastig om het verschil te zien tussen wat zij rechtvaardig vinden en wat de lezers van het nieuws belangrijk vinden.

Die impact is wel heftig van zo’n vertrekperiode. Dat mensen er zes jaar mee bezig zijn om weer een beetje te herstellen.
Dat verbaasde me niet want het kan ook pittig zijn. Ik ken voorbeelden van bestuurders die inmiddels wel ergens anders werken, maar die nog steeds hyperalert zijn op signalen dat het niet goed gaat. Het tekent je, grijpt diep in op je leven. Omdat het in de pers komt, vraagt iedereen zich af wat er echt aan de hand is, vinden ze je een graaier dus dat hakt erin. Het gros wil gewoon weer bestuurder worden, maar de meeste mensen lukt dat niet omdat het oude verhaal overal te lezen is. Dat vinden ze toch een groot risico. Je moet ook niet middenin het verwerkingsproces gaan solliciteren. Headhunters constateren ook dat veel mensen niet bemiddelbaar zijn.

Wat zou uw advies zijn aan een nieuw groepje bestuurders?
Bezint eer ge begint en dat geldt voor bestuurders én leden van de raad van toezicht. Je moet echt vooraf eerlijk analyseren of je deze klus wel aan kan. Kan ik wel overweg met collega’s, kan ik het vinden met de mensen uit de raad van toezicht, kan ik voldoen aan de verwachtingen van de raad van toezicht? Wees dus niet naïef en luister goed naar je twijfels. Je moet je goed afvragen of je elke strijd aangaat, als er in het begin twijfels zijn dan kom je dat later tegen. Het tweede is dat jouw spiegels op orde zijn, dat je de feedback op jezelf goed organiseert, dat de communicatie met de raad van toezicht dusdanig is dat je precies weet wat de verwachtingen zijn en of je op schema bent om daaraan te voldoen.