Van de 80 door ons onderzochte casussen van gedwongen vertrek van bestuurders in not-for-profit organisaties is twee derde niet teruggekeerd in een nieuwe functie als bestuurder elders. Voor de bestuurders, die jonger waren dan 60, heeft de helft een nieuwe functie als bestuurder gevonden. Van de ontslagen bestuurders van 60 jaar en ouder slechts 13%. De gemiddelde zittingstermijn bedroeg ruim 7 jaar. Bestuurders worden dus niet ‘rondgepompt' en ze hoppen evenmin voortdurend van de ene plek naar de andere.
Dit zijn enkele opvallende uitkomsten uit ons onderzoek naar het gedwongen vertrek van bestuurders en de lessen die daaruit getrokken kunnen worden. Daartoe hebben wij 70 gesprekken gevoerd, zowel met bestuurders als met toezichthouders. De oorzaken van een gedwongen vertrek zijn vaak complex. In het algemeen is het veel te simpel om te spreken van ‘disfunctionerende bestuurders'. De context speelt daarbij een grote rol. Zoals de match met andere leden van de Raad van Bestuur, met de voorzitter van de Raad van Toezicht c.q. Raad van Commissarissen of met andere belangrijke stakeholders.
Het gedwongen vertrek kent vaak een lange aanloop. Met de wijsheid achteraf kunnen bestuurders en toezichthouders vaak wel vroege signalen aangeven van mogelijke problemen. Soms was daar al sprake van bij de aanstelling. Men besteedde er vaak te weinig aandacht aan of er werd te weinig mee gedaan. Bestuurders doen er goed aan om interne tegenspraak en feedback te organiseren en extern kritische sparringpartners. Toezichthouders zouden twijfels eerder met elkaar moeten delen en meer moeten investeren in goede contacten met de voornaamste stakeholders. Regelmatig bleek achteraf dat het draagvlak voor de bestuurder in de organisatie zwakker was dan de Raad van Toezicht wist. Soms bleek echter het omgekeerde het geval.
De impact van een gedwongen vertrek op bestuurders is groot. Ze worden nogal eens publiekelijk aan de schandpaal genageld. Een nieuwe baan als bestuurder is voor de meesten niet meer weggelegd. De verwerking van het hele proces kost vaak ook de nodige tijd. Ook voor degenen die opnieuw bestuurder worden, geldt soms dat er nog lang sprake is van een bepaalde onzekerheid. Tegelijkertijd zegt men er een betere bestuurder door te zijn geworden. En omdat veel bestuurders ook toezichthouder zijn ook een betere toezichthouder. Met meer aandacht voor het werkgeverschap.
Het onderzoek heeft het belang van professionaliteit in die werkgeverstaken nog eens onderstreept. Met oog voor het belang van de organisatie en zorg voor de bestuurder als persoon. Dat begint bij het bepalen van een passende topstructuur en de daarbij passende personen. In 14% van de casussen vertrok de bestuurder binnen twee jaar. Dat geeft te denken. Overigens ook voor wat de verantwoordelijkheid van de bestuurder zelf betreft.
Voor een aantal bestuurders kwam de aanzegging van het ontslag als een donderslag bij heldere hemel. Veel toezichthouders moesten achteraf constateren dat ze duidelijker hadden moeten zijn in hun feedback. Daaruit kan in elk geval geconcludeerd worden dat de communicatie tussen beide partijen voor verbetering vatbaar is. Toezichthouders vinden het vaak lastig te taxeren wanneer er voldoende grond is om in te grijpen. Het zou vanzelfsprekend moeten zijn dat toezichthouders hun eigen rol in het proces na afloop grondig evalueren.
Dat geldt uiteraard ook voor bestuurders. Maar voor velen van hen geldt ook de opmerking van een van hen: ‘Ik moest eerst weer heel worden'. Sommigen kostte dat een aantal maanden, anderen kostte het jaren. Toezichthouders zouden bij kunnen dragen aan het beperken van de schade voor de bestuurder en voor de organisatie door het adagium ‘hard op de inhoud, zacht op de persoon' meer ter harte te nemen.
Pieter Wijnsma, Hildegard Pelzer en Monika Milz zijn verbonden aan Governance Support. Zij ondersteunen bestuurders en toezichthouders bij governance vraagstukken door middel van advisering, begeleiding, coaching en scholing. Ze zijn de auteurs van Onvrijwillig - Lessen uit gedwongen vertrek van bestuurders.
