In iedere branche moeten nieuwe producten en diensten ontwikkeld worden en eist onderzoek en communicatie een gecoördineerde aanpak. Vaak wordt dat op een oude, vertrouwde manier gedaan. We formuleren een resultaat en maken een planning, komen een budget overeen en documenteren gemaakte keuzes. Het lijkt wel alsof we er aan gewend geraakt zijn dat de planning uitloopt, de klant bij nader inzien iets anders had gewild en het project duurder is uitgevallen. Soms zelfs héél veel duurder.
In het pas verschenen boek: Projectmatig werken anno nu hebben we de oude, vertrouwde methode gezet naast een nieuwe, moderne aanpak. Niet omdat modern leuk is maar omdat onze snelveranderende wereld daarom vraagt.
Hoezo nieuwe methode?
Blijf vooral je eigen aanpak gebruiken als:
- De traditionele methode tot het gewenste resultaat leidt (tijdsplanning en kostenraming gehaald, opdrachtgever tevreden, het resultaat blijkt ook in de praktijk van toegevoegde waarde).
- De organisatie zich in een voorspelbare markt bevindt en weinig noodzaak voelt voor ingrijpende vernieuwingen.
- Vrijwel alle belangrijke beslissingen worden genomen in de top van het bedrijf.
- Als de bedrijfsvoering steunt op documenten, planningen, nota’s en dossiers.
- Men gewend is om de toekomst van bedrijf en medewerkers voor jaren vooruit vast te leggen in meerjarenplanningen, functiehuizen, prognoses en scholingscriteria.
Maar als je je meer herkent in:
- Projecten die steeds complexer worden omdat verschillende disciplines en expertises moeten samenwerken.
- Een snelveranderende omgeving waarin een opdrachtgever ook tijdens het project nog nieuwe wensen heeft en de met moeite gemaakte oplossing van een probleem soms alweer achterhaald is voordat ermee gewerkt wordt.
- Problemen met het maken en halen van een activiteitenplanning omdat het een experiment of een innovatie betreft dan wel er sprake is van politieke onzekerheid of onzekerheid over toekomstige ontwikkelingen.
- Moeilijk in te schatten risico’s en andere onzekere factoren waardoor zich steeds de vraag voordoet: wie betaalt als het mislukt?
Als je kortom snel moet reageren op veranderingen, lenig en flexibel moet opereren, kies dan voor een andere methode van projectmatig werken. Scrum is bijvoorbeeld zo’n methode. Maar werken met scrum stelt eisen en voorwaarden aan de organisatie.
Denk daarbij aan de volgende voorwaarden:
- Verandering van mindset: van top-down naar bottom-up. Waar hebben we dit eerder gehoord? In de tijd van kwaliteitscirkels, van zelfsturende teams. Nooit goed gelukt, omdat de mindset dezelfde bleef: een piramide met een baas (of bazen) bovenin van wie goedkeuring nodig was voor te veel beslissingen.
- Stop met het denken in functies, ga denken in rollen. Functies liggen vast, rollen zijn flexibel, veranderlijk, bewegelijk. Als de realiteit verandert, verandert een rol mee.
- Zorg voor een energiek, dedicated team. Scrum veronderstelt een goed ingewerkt team, een team dat niet alleen goed op elkaar is ingespeeld, maar elkaar waardeert en waarbij alle leden goed kunnen samenwerken.
- Direct contact. Zoveel mogelijk fysiek contact, elkaar spreken, geen e-mail, maar fysiek bij elkaar zitten en naar elkaar toelopen; elektronische ondersteuning mag, maar als aanvulling op het fysieke contact.
Floris Quant studeerde Econometrie. Als consultant zag hij dat het projectresultaat vaak niet overeen kwam met wat de klant nodig had. Patries Quant studeerde Criminologie en trainde projectleiders. Ze schreef verschillende boeken over projectmanagement. Samen schreven ze Projectmatig Werken Anno Nu.
