Waar komt uw fascinatie voor de falende manager vandaan?
Ik ben al dertig jaar werkzaam in het selectievak, ik heb dus dertig jaar ervaring met het zoeken naar eigenschappen die iemand tot een goede manager maken. Ik moet bekennen dat ik een boek over ontsporing spannend vind. Succes is als onderwerp uiteindelijk niet zo heel leuk. Als je om je heen kijkt, zie je dat managers op grote schaal falen. Als bewijs daarvoor zijn er in Nederland maar ook daarbuiten de laatste jaren voldoende schandalen naar buiten gekomen. Denk bijvoorbeeld aan de affaires bij Ahold, Vestia, DSB, maar ook Enron. Wat mij intrigeert, is dat je zou denken dat een slechte manager over te weinig eigenschappen van een goede manager beschikt. Maar dat blijkt niet zo te zijn.
Hoe bedoelt u dat?
Het positieve effect van de inbreng van een goede manager is heel moeilijk vast te stellen. Uit het schaarste onderzoek dat ernaar is verricht, blijkt dat een manager in staat is om hooguit een marginale bijdrage te leveren aan een goed resultaat van een organisatie. Maar een slechte manager kan in zijn eentje een bedrijf naar de rand van de afgrond brengen, om Jim Collins te parafraseren. Een slechte manager kan veel meer kwaad doen dan een goede manager goed kan doen. Om die reden moet bij de de selectie niet alleen gezocht worden naar de beste en meest gekwalificeerde manager, maar ook gescreend worden op eigenschappen die op ontsporing zouden kunnen wijzen.
U stelt vast dat het sollicitatiegesprek niet de juiste methode is om hierop screenen.
Nee, dat klopt. Dat heeft een aantal oorzaken. Het is om te beginnen opmerkelijk dat voor de hogere managementfuncties het voeren van een of meerdere gesprekken het enige selectiemiddel is. Voor lagere functies wordt er uitgebreider getest, er wordt een psychologische test of een assessment afgenomen. Hoe hoger de vacature, hoe meer men geneigd lijkt af te gaan op gespreksindrukken. Daarnaast beschikken bepaalde typen potentiële ontspoorders die ik in mijn boek behandel, zoals de narcist, over uitstekende sociale vaardigheden en voldoende charisma om tijdens zo’n gesprek een goede indruk te maken. Het enige wat uitvoerig wordt besproken is de gouden handdruk of gouden parachute. We hebben de afgelopen tien jaar veel voorbeelden gezien van managers die een bedrijf naar de knoppen hebben geholpen, omdat men vooraf de risicofactoren onvoldoende heeft ingeschat. Veel cases in mijn boek gaan over managers die het aanvankelijk goed deden, door werknemers en aandeelhouders op handen werden gedragen, maar die uiteindelijk toch ontspoord zijn.
Hoe kan zoiets?
Het bereiken van de top vergt andere eigenschappen dan je handhaven aan de top. Veel goede managers blijken na een tijdje toch ook over een risicofactor te beschikken. Een bekende valkuil van succes is dat het zo groot wordt dat de directe omgeving zich niet langer kritisch meer opstelt. Cees van der Hoeven was bij Ahold merkwaardig genoeg een tijdje zowel CFO als CEO, Het is opmerkelijk dat zijn omgeving daarover niet aan de bel heeft getrokken. Dirk Scheringa werkte met een raad van commissarissen die werd benoemd door de aandeelhouders, Scheringa zelf dus. Dat zou niet mogelijk zijn met een groep vertrouwelingen die tegen de leider in durven gaan. Het heeft ook te maken met een cultuurverandering die zich de laatste jaren heeft voorgedaan en waardoor de topman steeds meer werd uitgespeeld als het gezicht van het bedrijf, de publiciteit zocht. Als we Van der Hoeven weer als voorbeeld nemen: die heeft aan het einde van zijn carrière nadrukkelijk de publiciteit gezocht en figureerde veelvuldig in de society-rubrieken. Het wordt tijd dat de mannen aan de top wat nederigheid en bescheidenheid laten zien. Zoals gezegd vergt het bereiken van de top andere eigenschappen dan er blijven. Overigens, ik heb ik mijn boek veel aandacht voor ontsporing aan de top, maar dat wil niet zeggen dat het een fenomeen is dat alleen in de top van organisaties voorkomt.
Een leider gedijt niet zonder volgers. Hoe kan het dat in veel van de cases die u beschrijft de directe omgeving niet ingrijpt?
De rol van het collectief is bij dit onderwerp heel interessant. Waarom blijft men een falende leider trouw? De loyale, onderdanige volgers koesteren het gevoel dat de hoogste baas dankzij hen kan schitteren. Denk aan de hondstrouwe directiesecretaresse die er diep in haar hart van overtuigd is dat haar baas niet zou kunnen functioneren zonder haar. Het biedt vaak ook voordelen om achter de leider aan te blijven lopen. De volgers mogen in zijn kielzog mee op zakenreis, uit eten, dat soort dingen. Iedereen wil graag werken voor iemand die succes heeft.
U toont zich in uw boek een uitgesproken tegenstander van bonussen.
Ik ben geen fan van targets en flexibele beloning om de eenvoudige reden dat het aanleiding geeft tot pervers gedrag. Het komt neer op gokken met andermans geld. Als het goed gaat mag een manager dat letterlijk op zijn eigen conto schrijven, en als het slecht gaat, heeft hij niet zijn eigen geld verspeeld, maar dat van het bedrijf. Daarnaast is op geen enkele manier accuraat vast te stellen in hoeverre die manager werkelijk aan het resultaat heeft bijgedragen, dus is de bijbehorende bonus feitelijk ook niet te bepalen.
Over Erik de Vries
Erik de Vries is freelance journalist.
