Verandermanagement is en blijft een ‘hot topic’. Aan de flinke stapel literatuur over dit onderwerp zijn onlangs twee boeken toegevoegd. ‘Voor de verandering’ van de hand van Paul Kloosterboer biedt een soort plattegrond van deze complexe materie. Joop Swieringa en Jacqueline Jansen stellen in ‘Gedoe komt er toch’ tien klassieke wijsheden over organisatieverandering aan de kaak. Over de bottom-line zijn de drie auteurs het eens: een veranderingsproces is een spannende trektocht, geen reis met een vooraf vastgelegd reisschema. ‘Oh paradox!’ Want wie die uitdaging niet aandurft, is gedoemd om te verdwalen.
‘Het is erg gemakkelijk om verslingerd te raken aan onze ‘comfort zone’. Een verzameling van gewoontes die het leven makkelijk maken. Maar op termijn staat dit gelijk aan een langzame dood. Want als we niet groeien, als we niet leren, dan zijn we stervende.’ Was getekend, Robert Quinn. Nog een strak citaat van deze hoogleraar aan de Universiteit van Michigan, wereldwijd beschouwd als een autoriteit op het gebied van verandermanagement: ‘Niemand wil diepgaande verandering, omdat het betekent dat men de controle verliest.’
Op 30 november verzorgt deze goeroe een seminar op de Nyenrode Business Universiteit. Een dag eerder is hij aanwezig tijdens de start van een collegereeks over verandermanagement. Prof.dr. Willem Mastenbroek (VU Amsterdam en Holland Consulting Group) en prof. dr. Léon de Caluwé (VU Amsterdam en Twynstra Gudde) presenteren daar het verslag van het tweede Nationale Onderzoek Verandermanagement, een landelijke, elektronische enquête onder duizenden managers en professionals. Op de site ManagementSite.net zijn de eerste resultaten al te vinden, en net als vorig jaar stemmen die niet vrolijk. Volop weerstanden en blokkades tegen verandering en vernieuwing.
• ‘Ik wil wel, maar mijn collega’s zijn nog niet zover.’
• ‘Ik wil wel, maar we hebben geen tijd.’
• ‘Ik wil wel, maar dan moeten ze mij eerst eens precies vertellen wat wij dan nú niet goed doen.’
• ‘Ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al.’
• ‘Ik wil wel, maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen. En verwijten alom richting de top en de leidinggevenden dat ze niet in staat zijn om visie en beleid over te brengen.’
‘De écht blokkerende factor die dit onderzoek onthult, is dat maar weinig managers de hand in eigen boezem steken bij het falen van hun veranderaanpak,’ reageert Paul Kloosterboer. Zoals hij in zijn boek ‘Voor de verandering’ schrijft: ‘Een zekere traagheid is inherent aan het omarmen van verandering. Managers spreken dan al gauw van weerstand, onwil, gezeur, dwarsliggen of demotivatie. Terecht? Mensen willen kennelijk óók iets, alleen iets anders dan wat het management wil. Of, om het anders te stellen: mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden!’ Kloosterboer schetst de verdeling van de weerstand als de bekende marketingcurve: vernieuwers, vroege volgers, vroege meerderheid, zwijgende meerderheid, late meerderheid, onwilligen en tot slot halsstarrigen. Hij vindt vernieuwen ook ‘iets loslaten’ en stelt dat de emoties die daarbij opborrelen veel weg blijken te hebben van het verwerken van een verlies: van ontkennen via woede en berusting naar aanvaarding. De kunst is, stelt Kloosterboer, om in dit proces van verwerking positieve energie los te maken voor de toekomst.
Hij spreekt uit ervaring. Als persoon, want hij verloor zijn vrouw vijf jaar geleden op nog jonge leeftijd. En als professional, want met een gecombineerde achtergrond van economie en psychologie werkt hij inmiddels negentien jaar als ‘reflective practitioner’ zoals hij het zelf noemt, waarvan de laatste dertien jaar als partner van Cordes. Kloosterboer biedt met zijn boek een overzicht van de complexe materie van het verandermanagement. Hij definieert de problemen en begrippen, beschrijft de diverse manieren om tot een aanpak te komen en helpt de manager zicht te krijgen op zijn eigen mogelijkheden en beperkingen als veranderaar. In het tweede deel van het boek gaat hij de diepte in rond de thema’s strategie, structuur en cultuur. ‘Ik wil een soort plattegrond en een instrumentarium bieden waarmee de lezer een eigen route kan bewandelen in de veelheid aan situaties. Zeker geen set van sjablonen om voor elk probleem het juiste oplossingsmodel te vinden,’ benadrukt hij.
Joop Swieringa en Jaqueline Jansen gaan nog een stap verder in hun boek ‘Gedoe komt er toch’. Als een cris de coeur roepen ze dat de wereld van de organisatieverandering blijft steken in het klassieke gedachtegoed over organiseren en managen. Met alle bekende wijsheden die telkens weer klinken als dooddoeners. ‘Natuurlijk moet je draagvlak hebben, uiteraard is het belangrijk dat de top erachter staat. En er is niets tegen een helder doel. Maar gek genoeg is dat juist wat er ‘mis’ is met deze wijsheden: als ze zo vanzelfsprekend zijn, waarom is het dan zo nodig ze steeds weer te noemen? Wat is hun functie in het veranderingsproces?’
Uiteindelijk zijn de vanzelfsprekendheden huns inziens bijna allemaal ontstaan uit het nog steeds overheersende paradigma van de organisatie als combinatie van piramide en machine. De piramide als overblijfsel uit het feodale denken met de bekende verdeling van macht en inzicht – boven wordt beslist, onder wordt gedaan. Plus het machinale beeld van de organisatie als resultaat van het moderne scientific management, met de strikte scheiding van denken (de staf) en doen (de lijn). Samengevoegd hebben deze twee visies geleid tot de grote hedendaagse bureaucratieën, waarbij afstemmen, het verbeteren van de efficiëntie en rationaliseren van de menselijke arbeidskracht tot het allerhoogste goed is verheven. Met succes. ‘Met de intrede van de diensten-, informatie- en kenniseconomie is de klassieke organisatie echter aan het eind van haar levenscyclus gekomen,’ stellen Swieringa en Jansen. ‘Het is tijd voor nieuwe, niet-bureaucratische organisatietypen. De hedendaagse professional laat zich immers niet meer op die manier inpassen en besturen.’ Ook in ‘Gedoe komt er toch’ treffen we derhalve letterlijk de zin aan dat mensen wel willen veranderen maar niet veranderd willen wórden. Analyserend en reagerend komen beide auteurs tot een aantal prikkelende stellingen zoals ‘wie onwil veronderstelt, zal weerstand oogsten’, ‘reorganiseren maakt meer kapot dan je lief is’, ‘wie macht gebruikt om te veranderen, houdt in ieder geval de macht in stand’ en ‘een missie geeft niet aan waar we naartoe moeten, maar wel of we afdwalen’.
‘Of het nu gaat om een fusie tussen bedrijven, het splitsen van een afdeling, decentralisatie van bevoegdheden, het invoeren van een nieuw concept van klantbenadering of het verwijderen van een managementlaag: het geeft onrust en onzekerheid,’ schrijven de twee. ‘Het is niet zo goed voorspelbaar hoe mensen met deze onrust zullen omgaan. De kans bestaat dat slapende emoties weer wakker worden, onbetaalde rekeningen worden vereffend, oud wantrouwen wordt opgepoetst, voorbij gewaande kansen alsnog worden geroken.’ Vaak roepen managers de hulp in van een organisatieadviseur in de hoop zo het gedoe te vermijden. ‘In feite een vorm van vluchtgedrag,’ aldus Jansen, die de studie klinische- en organisatiepsychologie liet volgen door een MBA op Nyenrode. ‘Men grijpt al snel terug op de ontwerpbenadering. Men wil een foto van de huidige situatie, een foto van de gewenste situatie en een stappenplan om van A naar B te komen,’ voegt Swieringa toe, van huis uit econoom met een brede ervaring in de gezondheidszorg, waarna hij docent aan Nyenrode werd. Sinds 1996 treedt hij ook op als zelfstandig adviseur.
Veel beter is het, stellen de twee, om al dat gedoe en die onderhuidse conflicten eerst op tafel te brengen. Dan kun je die vervolgens de wereld uit helpen en blijven ze niet als een veenbrand ondergronds verder woekeren. ‘Uiteindelijk gaat organisatieverandering over dingen die je samen anders gaat doen, collectieve gedragsveranderingen die je met elkaar doet en doormaakt.’
Swieringa en Jansen gebruiken de begrippen reizen en trekken om onderscheid te maken tussen twee hoofdstrategieën van veranderen. ‘De metafoor voor de klassieke wijze van veranderen is reizen. Het doel van de reis is de bestemming. De bestemming staat vast en is helder. Daarom kan een reis ook precies vooraf worden uitgestippeld. De reis zelf is een noodzakelijk kwaad, een zo kort mogelijke vervelende onderbreking, maar als we er zijn is het weer normaal zoals het was. Beter zelfs.’ Als metafoor voor lerend veranderen nemen ze het begrip trekken. ‘Bij trekken is er geen doel in termen van een bestemming. Die spreken de trekkers per dag of per stap met elkaar af.’ Over hoe je dat precies doet is nog niet zoveel te zeggen, aldus Jansen en Swieringa. Ook de managementliteratuur op dit gebied is nog mager, met een schrale oogst aan methodes en technieken. ‘Maar de metafoor maakt wel de essentie helder. Trekken doe je met mensen die iets willen, die hun ambitie in voldoende mate met elkaar delen en voldoende vertrouwen hebben in elkaars kunnen om met elkaar op stap te durven gaan.’ Wat hen tot een nieuwe wetmatigheid brengt: ‘Een echt veranderingsproces heeft alleen maar een begin.’
Kloosterboer geeft de lezer in zijn boek toch liever wat hulpmiddelen mee zoals een landkaart en een kompas. Daarnaast verschaft hij niet alleen inzichten, maar geeft hij ook een aantal ‘geheimen van de smid’ prijs voor daadwerkelijke interventies. ‘Maar de metafoor van reizen en trekken onderschrijf ik volledig. Om te citeren uit ‘De kleine prins’ van Antoine de-Saint-Exupéry. ‘Wanneer je een schip wilt bouwen, roep dan geen mensen samen om het hout te verzamelen, het werk te verdelen en opdrachten uit te voeren, maar leer ze het eindeloos verlangen naar de zee.’ Daarom ga ik, bijvoorbeeld bij een strategieopdracht, liever zo snel mogelijk met klanten op ontdekkingstocht naar de markt en naar de eigen drijfveren, dan te praten over hoe zij moeten meten, zagen en spijkeren of een discussie over het ontwerp van hun boot.’
Over Walter van Hulst
Walter van Hulst is freelance journalist.
