Voor het boek gingen we op zoek naar de succesfactoren bij de honderden veranderingen die we in de afgelopen 30 jaar in uiteenlopende organisaties mochten meemaken en begeleiden. Die brachten we terug tot de rode draad, de essentie van change. De basisgedachte: veranderen gaat goed als je er zo snel mogelijk een gemeenschappelijk proces van maakt met iedereen die het aangaat. Hoe sneller je van mooie vergezichten en abstracte veranderdoelen naar kleine en concrete stappen in het dagelijks werk gaat, des te groter de kans op succes.
Geplande veranderingen
Dat klinkt logisch, maar het is niet de algemene praktijk. Geplande veranderingen worden vaak naast het werk georganiseerd in programma’s en projecten. Met ‘veranderaars’ en mensen die ‘moeten veranderen’. De veranderaars zijn lange tijd bezig met het ontwerpen en voorbereiden van de gewenste toekomstige situatie, terwijl de rest van de organisatie vooral druk is met het werk van alledag. Als de toekomstige situatie voldoende is ‘ontworpen’, staan de veranderaars voor de uitdaging om die te ‘implementeren’ in het werk van alledag. Om uit te leggen wat er moet veranderen, hoe en waarom, om draagvlak te verwerven en medewerkers in beweging te krijgen. En dat gaat vaak moeizaam. Want mensen laten zich niet veranderen, mensen kunnen alleen zelf veranderen.
We laten zien dat het daarom effectiever is om de verandering niet alleen naast het werk te organiseren, maar al in een vroeg stadium onderdeel van het dagelijks werk te maken, met en door de mensen die dat werk doen Wat is er nodig om daar te komen waar mensen zelf gaan veranderen? We bespreken vier succesfactoren die hierbij de rode draad vormen:
RICHTING
Alle betrokkenen hebben gedurende het hele veranderproces een gemeenschappelijk beeld bij en verhaal over de gewenste verandering: wat willen we bereiken en hoe gaan we dat doen? Dit beeld is voldoende scherp en richtinggevend om op basis daarvan keuzes te maken en wordt gedurende het proces steeds concreter.
RUIMTE
Iedereen die met de verandering te maken krijgt, speelt een actieve rol in het veranderproces. De betrokkenen hebben invloed op het proces en waar mogelijk is er ruimte om initiatieven te nemen en zaken uit te proberen. Hoeveel ruimte er mogelijk is, kan verschillen: bij een harde reorganisatie is deze vaak wat beperkter dan bij een cultuurverandering.
ACTUALITEIT
De verandering is zoveel mogelijk onderdeel van het dagelijks werk van medewerkers, sluit aan op wat daar allemaal speelt en op wat mensen bezighoudt en houdt rekening met hun zorgen en ideeën.
MOGELIJKMAKERS
Het veranderproces wordt goed ondersteund. Door mensen te faciliteren met bijvoorbeeld resources, aangepaste processen en systemen, ontwikkeling van skills of veranderingen in de fysieke omgeving. Door effectief te communiceren en mensen te inspireren. En door de formele sturing in lijn te brengen met de gewenste verandering.
In beweging
We zien veranderen als een voortdurende dynamiek tussen richting en ruimte. Samen zorgen die ervoor dat een organisatie in beweging is. De dagelijkse actualiteit is waar het veranderen (als werkwoord) plaatsvindt. Maar zij is ook de toetssteen op basis waarvan veranderprocessen soms moeten worden bijgestuurd. De mogelijkmakers zorgen voor de noodzakelijke randvoorwaarden voor verandering.
Zo werken de vier factoren continu op de organisatie in. Richting zonder ruimte is opgelegd en afgedwongen. Ruimte zonder richting is stuurloos en eindeloos. Zonder aansluiting op de actualiteit van mensen bestaat de verandering alleen in de beleidswereld. En zonder mogelijkmakers zijn er elke dag duizend redenen om niet te veranderen.
Over Ilse van Ravenstein
Ilse van Ravenstein is directeur en oprichter van Involve. Al rond 1990 vond Ilse haar passie in interne communicatie. Dat leidde in 1993 tot de start van Involve, specialisten in interne communicatie.
