Weinig onderwerpen komen zo vaak ter sprake in leiderschapstrainingen als ‘tijd’ – of beter gezegd, het gebrek daaraan. Ja, er zijn talloze methoden om effectiever te werken. Zo is Grip, waarin Rick Pastoor praktische tips deelt, een regelrechte bestseller geworden. Ook Getting Things Done van David Allen is wereldwijd een hit. En toch… blijft het vaak een uitdaging om alle werkzaamheden die op ons afkomen te managen. De reden? We kunnen ons persoonlijk nog zo goed organiseren, maar zolang we als organisatie te veel hooi op onze vork nemen, hebben de beste tips van Pastoor en Allen weinig effect.
Blussen
Nieuwsgierig dook ik in Team - Getting Things Done met Anderen van David Allen en Edward Lamont. In dit boek richten de auteurs zich niet op het individu, maar op de effectiviteit van de organisatie als geheel. Volgens hen lopen bedrijven gouden kansen mis omdat niemand de tijd heeft om strategisch te denken of handelen. ‘Hoe zouden ze dat ook kunnen,’ schrijven ze, ‘als ze continu brandjes moeten blussen?’
De kernboodschap van het boek wordt wat mij betreft het best samengevat in hoofdstuk twaalf: ‘Als je geen nee hebt, betekent je ja niets.’
Ik bleef maar passages onderstrepen, omdat ik me zo herkende in de ervaring van de auteurs. Ze beschrijven hoe ze vaak mensen tegenkomen die ‘de oppervlakte niet eens meer kunnen zien. Erger nog: ze hebben geen idee in welke richting ze moeten zwemmen om weer adem te halen.’ En toch, voegen ze toe, ‘zeggen ze zonder aarzelen ja tegen nóg een verplichting. En dan tegen een nieuwe, en nog een. Alles liever dan het ongemak te voelen van nee zeggen.’
Strategische keuzes
We kunnen dus wel massaal cursussen ‘effectief werken’ blijven volgen, maar zolang we als organisatie geen strategische keuzes durven maken – of uit angst voor omzetverlies de ene na de andere klant aannemen – heeft dat weinig zin. ‘Er zit een grens aan hoeveel je als mens aankunt zonder dat het je te veel wordt. Voor een team is dat niet anders. Als er te veel taken te doen zijn, levert dat stress op. Potentiële nieuwe klanten, producten en markten hebben een betoverende werking, waardoor teams te veel hooi op hun vork nemen.’ Niet effectiever werken, maar effectiever ‘ja’ of ‘nee’ zeggen lijkt hier dus de oplossing.
Om topprestaties te kunnen (blijven) leveren, is het volgens Allen en Lamont essentieel om nee te durven zeggen. Vaak zeggen we ja omdat we denken dat we anders kansen mislopen. Het tegenovergestelde is echter waar: door ja te zeggen tegen nieuwe klanten of projecten, lopen we kansen mis bij de klanten of projecten waar we al mee bezig zijn. De tijd die we aan nieuwe initiatieven besteden, kunnen we namelijk niet steken in het verbeteren van onze bestaande activiteiten. Het gevolg? We leveren te laat, komen afspraken niet na of leveren in op kwaliteit.
Snoeien
Willen we dit voorkomen, dan moeten we vaker nee zeggen tegen nieuwe kansen. Dit vereist echter strategisch leiderschap: leidinggevenden moeten durven snoeien in de lijst met projecten. ‘Een gezond systeem heeft een evenwichtige in- en uitstroom,’ stellen de auteurs. ‘Denk aan een biologisch goed functionerend meer: er komt water bij en er wordt water afgevoerd. Voor verplichtingen geldt hetzelfde.’
Wat hiervoor nodig is, is een goed overzicht van wat een organisatie allemaal doet – niet alleen per team, maar als geheel. Teams en projectgroepen opereren immers zelden volledig los van elkaar; ze hebben elkaar nodig. ‘Als je een team hebt waarin iedereen voortdurend ja zegt tegen binnenkomende verzoeken van stakeholders, en er is geen centraal of gedeeld overzicht van wat het team collectief doet, dan weet je niet hoeveel werk er al op het bordje ligt. Zonder die duidelijkheid blijf je problemen ondervinden. Je moet op elk moment weten wat de capaciteit van het team is en welke beloften er zijn gedaan.’
whiteboard
Volgens Allen en Lamont is een goed overzicht van alle lopende verplichtingen een voorwaarde om prioriteiten te kunnen stellen. Ze raden aan om alle werkzaamheden bijvoorbeeld op een whiteboard te zetten, zodat er een helder overzicht ontstaat. ‘Als deze eenmaal voor iedereen zichtbaar zijn, kan het team in discussie gaan. Waar staan we? Wat is de status? Waar liggen eventuele problemen? Waar moeten we meer middelen inzetten? Wat is belangrijk en wat kan een lagere prioriteit krijgen? Wat kunnen we, tenminste voor nu, loslaten? En wat kunnen we helemaal laten vallen?’ Spannende vragen, natuurlijk. Maar spannender wordt het wanneer we deze vragen niet stellen en medewerkers één voor één verdrinken in hun werk.
De auteurs stellen zelfs dat de vragen nog scherper mogen:
- Welke taken brengen ons het snelst bij ons doel?
- Met welke mogelijkheden bereiken we het meest?
- Waarmee komen we strategisch gezien het verst?
- Hoe relevant zijn de projecten waar we aan werken in relatie tot ons ‘waarom’?
- Als we dit aannemen, welke andere taken laten we dan liggen?
Als het aan Allen en Lamont ligt, wordt het stellen van deze vragen onderdeel van de teamcultuur. ‘Idealiter moet er altijd iemand zijn die vraagt: “Brengt dit ons dichter bij of verder weg van onze visie?”’ En ja, dat kan betekenen dat het antwoord op de vraag om een nieuw initiatief op te pakken, simpelweg ‘nee’ is. Pas dan kunnen medewerkers écht aan de slag met de persoonlijke lessen over effectief omgaan met tijd.
Over Henk Jan Kamsteeg
Henk Jan Kamsteeg is eigenaar van het trainingsbureau Proistamenos. Hij geeft trainingen en keynotes op het gebied van o.a. dienend leiderschap, inclusief leiderschap en storytelling. Daarnaast is hij auteur van diverse boeken zoals Dienend leiderschap, De kracht van het compliment en Spreken met passie; de kracht van storytelling, Inclusief leiderschap en Op weg naar een vitale organisatie
