De ideale organisatie is een ‘hoogvolwassen’ organisatie, waarin we optimaal samenwerken en communiceren. Helaas, dat doen we niet, er is sprake van een samenwerkingsbarrière. Dit komt met name door drie karakteristieken van de mens, die de evolutie ons heeft gebracht: we zijn eenkennig, kortzichtig en zelfzuchtig. Deze drie kenmerken belemmeren ook de weg naar een hoogvolwassen beschaving. En, bewust én onbewust, we doen te weinig aan die drie karakteristieken. Wij zijn daarmee zelf de grens, zo kan dit inhoudelijk interessante en qua vorm en structuur bijzondere boek worden samengevat.
Gedrag
Het falen van samenwerking in organisaties wordt door Flos verklaard door de aandacht voor en hoge kwaliteit van de hard skills (techniek, processen, vakmanschap) terwijl de soft skills (mensgerichtheid, moraal, empathie, gelijkheid) achterblijven. En ook op beschavingsniveau kunnen onze onderontwikkelde soft skills niet op tegen de drie karakteristieken eenkennigheid, kortzichtigheid en zelfzuchtigheid. Op organisatieniveau leidt het tot medewerkers-ontevredenheid. Op beschavingsniveau tot het uitsterven van onze soort.
De mens als grens is opgezet rond de verwantschapscirkel, een serie concentrische cirkels die begint bij het individu, en via de kleine groep (gezin, vrienden, teamleden), de grote groep (organisatie), de kleine samenleving (gemeente, provincie), de grote samenleving (je land, de EU), en het supra-systeem (de aarde), eindigt bij de kosmos. De tweede structuur die steeds terugkomt is die van het resultaat van ons gedrag op elk van die cirkels.
Gedragsverandering afdwingen
En hoe beroerd dat resultaat ook is, we lijken er niet in te slagen het te veranderen. Samenwerken in organisaties blijft moeizaam, alle seminars en managementboeken ten spijt. Na een dag zijn we het geleerde alweer vergeten. Afschaffen die handel! Of zorgen dat het geleerde wel beklijft. Flos geeft een gedetailleerd voorbeeld van een dwingende structuur om jouw soft-skills-ontwikkeling te implementeren:
- De organisatie zorgt ervoor dat al je dagelijkse werk door een ander wordt opgepakt.
- De dagen voor en na de cursus heb je vrij om je voor te bereiden en de nieuwe kennis te verwerken.
- Je leidinggevende en HR debrieft je na een paar dagen: wat heb je geleerd, wat is de toegevoegde waarde voor de organisatie.
- Er wordt tijd vrijgemaakt om die toegevoegde waarde te verwerken en dit leidt tot
- Een projectplan, met methode van voortgangsmeting. Na 3 maanden wordt er
- Geëvalueerd wat de praktische toepasbaarheid is. De acties uit het projectplan komen in je
- Functionerings- en beoordelingsgesprekken terug. Daarna wordt gekeken naar
- Het vervolg, bijvoorbeeld een voortgezette opleiding.
- Periodiek wordt je kennis van het geleerde getoetst door te kijken naar je gedrag.
- Regelmatig geef je presentaties over het geleerde.
Het afdwingen van gedragsverandering op deze manier resulteert in een hoogvolwassen organisatie.
Hoogvolwassen beschaving door gedwongen gedragsverandering
In het tweede deel van het boek volgt een soortgelijk betoog voor een ‘hoogvolwassen’ beschaving, met daarin alle maatregelen die ons moeten worden opgelegd, in alle cirkels. Dat varieert van het beperken van individueel vermogen, belasting op CO2 uitstoot, degrowth, tot een wereldregering en investeren in ruimtevaart. De kern is dat de vrijblijvendheid vervalt en vrijheid in elke cirkel wordt beperkt ten bate van het welzijn van de volgende cirkel, de grotere groep.
Bijzondere vorm
De vorm waarin dit boek geschreven is, is bijzonder. Wat gebeurt er als je een wetenschapper tegenover een ‘mens met onderbuikgevoel’ zet, eentje die zegt dat ‘wetenschap ook maar een mening is’ en ongenuanceerd is in zijn uitingen? Kunnen zij tot gezamenlijke inzichten komen? Die vraag heeft Flos geïnspireerd om zijn boek in dialoogstijl te schrijven, waarin Professor Pels probeert De heer Luis te overtuigen. Ik vond het idee subliem, maar was teleurgesteld over de uitvoering. De bijdragen van Pels bestaan uit bladzijdenlange college-achtige monologen, waar Luis af en toe met een kort zinnetje op reageert. De conclusie is prima (wegens spoilers zeg ik er niets over) maar de weg er naartoe maakt de dialoog-belofte niet waar.
Bijzondere structuur
De inhoud van het boek varieert tussen extreem gedetailleerd (zoals het bovenstaande voorbeeld van het laten beklijven van opleidingen) tot vrij abstract (degrowth). Daardoor zitten er een aantal praktische tips in waar je als organisatie of als burger mee aan de slag kunt. De abstracte delen zijn meer principieel, zoals het inperken van vrijheden. Daar kun je nog eens over nadenken.
Voor de betogen over onze karakteristieken wordt gebruik gemaakt van de boeken van Harari en Dawkins, voor de betogen over het klimaat van de boeken van Lynas, Mann, Wallace-Wells, en de rapporten van IPCC. Voor alles daartussenin wordt voornamelijk verwezen naar de boeken van Flos zelf. Het verwerken van de betogen uit Flos’ andere boeken, waarbij die over de klaagcultuur, informatie-overload en project-management vond ik niet zoveel toevoegen. Daardoor worden veel te veel zijpaden bewandeld. Dat maakt het boek dik (bijna 400 pagina’s) maar ook is de rode draad minder duidelijk.
Het boek is als een Siamese tweeling, stelt Flos. Enerzijds kijkt het naar het menselijk gedrag op kleine schaal, zoals een organisatie, anderzijds naar de gevolgen van dat gedrag op grote schaal, de aarde. Daardoor is het geen managementboek, en geen klimaatboek, maar een existentieel boek. Dat levert een hele brede doelgroep op. Pluspunt: iedereen vindt onderdelen die hem/haar aanspreken. En leert misschien wat van de andere onderdelen. Nu nog implementeren …
Over Elly Stroo Cloeck
Elly Stroo Cloeck is project- en interim-manager op het gebied van Finance, Internal Audit en Risk Management. Daarnaast schrijft ze recensies en samenvattingen van managementboeken.
