Coachen van zelfsturende teams - Hoe doe je dat?

De auteurs beginnen met een aantal principes van zelfsturende teams. In Jip & Janneke taal: waar gaat het om?

Bij zelfsturende teams:
- Regelen de professionals zelf het primaire proces, maar ook alle taken die bij het secundaire proces horen. De hoop is dat het regelgeving en onnodige procedures afremt. Doordat het team zelf alles ‘verzint’, moet het management kaders stellen. Om het team zoveel mogelijk te laten sturen, hebben teamleden informatie nodig. Maar ze moeten teamleden zelf aangeven welke informatie. Dit mondt uit in een teaminformatiesysteem in plaats van een managementinformatiesysteem.
- Teamleden hebben scholing nodig. Werd er voorheen gewerkt op basis van het principe ‘controle’ door de manager, nu zal de manager vooral kaders stellen en het team het zelf laten uitvogelen. Teamleden hebben bijvoorbeeld ondernemersvaardigheden nodig om ervoor te zorgen dat ze zelf de zaken van de grond krijgen. Daarnaast neemt het team besluiten op basis van consensus. Uit ervaring weet ik dat het veel tijd kost, als dit proces onvoldoende wordt gefaciliteerd
- De coach helpt het team op weg dat in het begin onwennig is. Met name bij problemen en conflicten helpt de coach de teamleden om er zelf uit te komen. Teamleden moeten aan elkaar verantwoording afleggen en elkaar leren aanspreken. De coach moet oppassen dat hij of zij zelf niet de leiding neemt (en dus een surrogaat manager wordt), of zelf als controlefreak geen ruimte geven of te bang zijn om de confrontatie aan te gaan. In plaats van een span of control kunnen we spreken van een span of coaching.

Oplossingsgericht werken
De auteurs kiezen voor oplossingsgericht werken als coachingsmethodiek. Nu is oplossingsgericht werken een vrij bekende methode die ik zelf graag gebruik bij (team)coaching. Uit ervaring als teamcoach kan ik zeggen dat de meeste teams het oplossingsgericht werken omarmen, mits het goed wordt gefaciliteerd tijdens een teamsessie. Maar in dit geval nemen de auteurs enkele principes van de methode over en maken ze er hun eigen methodiek van.

De auteurs geven als principes aan:
- De methode is gericht op het vinden van oplossingen in plaats van de focus op problemen
- Mensen kunnen bewuste keuzes maken en kunnen verantwoordelijkheid nemen
- Het stimuleert respect voor de verschillen in het team

Verder worden er vijf aandachtspunten gegeven die je in je achterhoofd kan gebruiken:
1. Doel: wat wil je bereiken?
2. Positie: waar ben je verantwoordelijk voor?
3. Werkwijze: op welke manier ga je je doel bereiken?
4. Omgangswijze: direct, duidelijk en respectvol met elkaar communiceren
5. Tijd: hoeveel tijd hebben we om de doelen te halen

Het OIM vergadermodel® is een praktische checklist om agendapunten te bespreken. De auteurs geven tips als:
- Zet een vraag op de agenda en niet een ‘woord’
- Discussieer op basis van voorstellen
- Ga voor consensus. Is er geen consensus, verzamel dan de bezwaren. Zet bezwaren om in wensen en maak een aangepast voorstel

Adviezen voor de teamcoach
De auteurs geven tips over adviesvaardigheden, als:
- Ga je advies niet verkopen
- Maak ongevraagde adviezen gevraagd (ik heb een idee, wil je het horen?), maar dring ze niet op
- Zorg dat je niet met heel veel energie de kar trekt, maar zorg dat het team zelf werkt

Er wordt een opsomming gegeven van interventie technieken, zoals:
- concretiseer vaag taalgebruik en laat teamleden niet ontsnappen
- spreek individuele teameden aan in de groep (Handig zijn de voorbeeld zinnen waarin concreet
wordt gemaakt wat de auteurs bedoelen met individueel aanspreken van teamleden in de groep)
- gebruik functionele stiltes
- stel omkeervragen; als een teamlid zegt: zo gaat het niet lukken, vraagt de teamcoach: wanneer gaat het wel lukken?

Opmerkelijk is de suggestie dat de teamcoach een standpunt inneemt. Mijns inziens verlaat ze daarmee bewust haar faciliterende positie. Het lijkt eropet lijkt dat de auteurs bedoelen te stimuleren dat de coach zijn of haar eigen visie deelt. Het team heeft immers ruimte nodig om haar eigen visie te ontwikkelen en beslissingen te nemen.

Wat de teamcoach kan doen bij conflicten
Bij het begeleiden van conflicten, beschrijven de auteurs dat sommige coaches ervan schrikken om conflicten te benoemen. De oplossingsgerichte methode voorziet niet in het analyseren en benoemen van het soort conflict dat in een team kan ontstaan. Er worden wat voorbeelden gegeven van signalen die duiden op sluimerende conflicten:
- Dominante mensen nemen besluiten in de groep
- Teamleden die zich laten overrulen
- Teamleden die de coach bellen om te klagen over anderen
- Subgroepjes als ‘wij tegen zij’
- De coach wordt geweerd uit de groep, waarbij er een aantal teamleden zijn die vinden dat ze het zelf wel kunnen

Tja, wat moet je dan doen?
1. Heel simpel: je haalt de 5 punten van de OIM er weer bij. Begin bij punt 1: wat wil je bereiken?
2. Vervolgens blijf je weg van de inhoud en vraagt de coach de teamleden naar oplossingen, vooropgesteld dat de coach wel gevraagd wordt om te coachen op basis van een hulpvraag van het team
3. Voorkom gezichtsverlies als teamleden hun mening bijstellen
4. Blijf onpartijdig maar confronteer (met compassie en zonder oordeel) wel een teamlid met het gevolg van zijn of haar gedrag in de groep

Opmerkelijk is de pendelstategie: als teamleden niet meer on speaking terms zijn, brengt de coach namens het ene teamlid de boodschap over aan het andere teamlid. Mijn insziens is dit een strategie die voor beginnende coaches zorgt voor problemen. De coach wordt dus tussen twee vuren geplaatst. Er bestaat de kans dat deze beginnende coach dan zelf verbrandt in de hitte van het conflict.

Er volgt een opsomming van situaties waarin je verzeild kunt raken. Hierin tekent zich de ervaring van de auteurs. De voorbeelden zijn uit de praktijk gegrepen.
- Een team zit in een patstelling; geen enkel voorstel wordt meer geaccepteerd
- Een conflict wordt doodgezwegen
- Sommige teamleden willen de hulp van een coach, en anderen uit de groep juist niet
- Het team zegt het vertrouwen op in één van de teamleden

Hoe los je dat op? Stel bijvoorbeeld een vraag centraal die een hoger, gemeenschappelijk doel in zich herbergt. Stel er is een strijd over de middelen van het team, vraag dan: ‘Hoe zorgen jullie ervoor dat er een verdeling is waar iedereen tevreden over is?’ Vervolgens maak je er afspraken over. Echter, dan blijkt of teamleden zich aan de afspraken houden. Als dat niet het geval is, leg je het uiteindelijk aan de manager voor die bevoegd is om de knoop door te hakken.

Nog meer lastige situaties
Tot slot nog een opsomming van lastige situaties. Sommige situaties zijn lastig omdat de coach zelf niet goed weet hoe hij of zij er mee kan omgaan. In andere situaties is er sprake van een lastige situatie in het team zelf. Wat kan je allemaal tegenkomen?
- De coach vindt een teamlid lastig
- De coach weet niet hoe hij of zij verder moet en laat het team aanmodderen door te zeggen: je bent een zelfsturend team, denk er zelf maar over je probleem na
- De coach gebruikt het evaluatieproces om zelf bevestiging te krijgen
- De coach weet niet hoe hij een teamsessie met afronden

Mogelijke lastige situaties voor een coach
- Teamleden geven tegenstrijdige en incongruente boodschappen, die worden ervaren als manipulatief
- Het team wil dat de coach partij kiest bij een conflict
- Teamleden vechten voor hun privileges uit het verleden, die door de manager altijd werd gehonoreerd. Nu moeten ze ineens zelf ervoor opkomen en zijn ze afhankelijk van de consensus in de groep
- Teamleden ‘klikken’ over andere teamleden, maar willen er niet dat bekend wordt dat zij het verteld hebben
- Teams gaan onderling concurreren
- Een coach neemt een individueel teamlid apart in plaats van het gedrag van dit teamlid in de groep bespreekbaar te maken

De adviezen lijken geschreven te zijn voor beginnende coaches. Wat ontbreekt is een helder kader, waardoor de tips die de auteurs geven blijven steken in een opsomming. Wel aardig zijn de praktijkvoorbeelden en de letterlijke zinnen die de auteurs als voorbeeld geven wat je zou kunnen zeggen als teamcoach. Het maakt een situatiebeschrijving en interventie concreter.

Het lijkt me voor een (beginnend) teamcoach ondanks de tips die het boek geeft, nog steeds erg lastig om de teamdynamiek goed te doorgronden en de juiste interventie te plegen op basis van de informatie in dit boekje. Een gedegen ondergrond als facilitator, inzicht in de toepassing van coachingsmethodieken en referentiekader om de juiste interventies te vinden bij teamprocessen is cruciaal om als teamcoach een zelfsturend team te begeleiden.