Economische waarderealisatie als ‘heilige graal'
Kapitaal moet renderen en vloeit nu eenmaal, in tegenstelling tot water, naar het hoogste punt. En het blijft dat doen, wat politici, vakbondslieden, ondernemingsbesturen of ‘Rijnlandse denkers' daar ook van vinden.
Een van de oorzaken voor onderprestatie is dat bestuurders een strategie voor zo'n lange termijn voeren dat er tussentijds van alles verandert. Dan zijn bestuurders nergens meer op aan te spreken. Ze komen er nog mee weg ook. Mijn boek staat vol met voorbeelden...
Is er sprake van een ‘reset' van het kapitalisme? Ik zou het bijna denken. Luid en duidelijk wordt gepleit voor een heroriëntatie op de rol van de aandeelhouders in het governance-model, zodat bestuurders weer centraal komen te staan. Volgens velen, en het lijkt mij onmiskenbaar, zijn bedrijven zelfstandige entiteiten waarmee vele doelen gediend kunnen zijn. Zo verklaarde de Business Roundtable, een lobby organisatie van het Amerikaanse bedrijfsleven, dat het belang van werknemers, klanten, leveranciers en de maatschappij als geheel náást en niet ónder het belang van de aandeelhouders moet komen te staan.
En zo pleit Colin Mayer (Oxford University) dat het doel van de vennootschap is het produceren van ‘profitable solutions for the problems of people and planet'; in dat model wordt wel winst gemaakt, maar dat is niet langer het primaire doel van de vennootschap.
Het tocht op de kapitaalmarkt van alle open deuren die hier worden ingetrapt...
De kapitaalmarkt verlangt realisatie van (kasstroom)potentie: hidden value (vanuit immateriële activa, nieuwe concepten, reële disrupties), benutting van talent en human resources, en absolute outperformance ten opzichte van de concurrentie. Die bedrijven vind ik óók... DSM, ASML, etc.
‘Rijnlands rommelen'
Dat vraagt meer dan een papieren werkelijkheid of de vage retoriek van ‘Rijnlands voortkabbelen'. Dat vergt een drie-eenheid van voorstellingsvermogen, moed en realisatiekracht. Dat nu... blijkt schaars. En niet louter in Nederland.
Corporate governance is een vrijwillige samenwerking tussen financiers (aandeelhouders), vennootschap en andere belanghebbenden - gericht op duurzame waarderealisatie op middellange termijn.
Dat is wat anders dan het Rijnlandse bestuurdersmodel - dat kortetermijndenken (‘de terreur van de kwartaalcijfers') liefst inruilt voor duurzaamheid (‘de stip aan de horizon' - ook wel: ‘god zegen de greep').
Het tekort van het Rijnlandse denken werd recent niet beter verwoord dan door Jan Timmer, oud-CEO van Philips: ‘Ik had ontdekt dat het winstbegrip bij onze onderneming te veel op de lange termijn was gericht, en dan heb ik het niet over jaren, maar over generaties. Philips was daarin niet de enige'. (in: FD, 17 februari 2018, interview naar aanleiding van het boek Die man van Philips). En dat ontdekte hij op het moment dat Philips nagenoeg onfinancierbaar bleek... (een positieve kasstroom is best prettig!).
Waardecreatie in balans
Populaire zienswijzen op waardecreatie bieden geen soelaas. Mijn kritiek op het Rijnlandse model is de pedante luiheid ervan. Dat halfzachte dat je iedereen erbij wil betrekken, dat we sociaal moeten zijn, meestal ten koste van het potentieel, de assets en andere belanghebbenden.
Wat niet wil zeggen dat ik fan ben van het Angelsaksische model. Want dat heeft een eenzijdige focus op de korte termijn. Dat holt alles uit en staat een goede oplossing voor topprestaties eveneens in de weg.
Daar haakt de ondertitel van dit boek ook naar: 'Waardemanagement als ongemakkelijke waarheid'. Immers, verstokte aanhangers van 'shareholder value' zullen moeten toegeven dat er minder positieve en opwekkende kanten zitten aan het ongebreideld najagen van geldelijk gewin ten faveure van een meer gebalanceerde bedrijfsvoering; zoals geharnaste tegenstanders van het ‘roofkapitalisme' zullen moeten onderkennen dat structureel onderpresteren op het gebied van waarderealisatie uiteindelijk ook niet goed is voor alle betrokkenen.
Dus: middellange termijn, verrassend positioneren, permanent presteren boven de cost-of-capital, en ‘iedereen doet mee' (in inzet en beloning). Dat combineert waarde en waarden.
Over Leo van de Voort
Leo van de Voort is klankbord voor Raden van Toezicht en Bestuurders met een serieus transitieprobleem. Daarnaast is hij een veel gevraagd spreker en publicist. Zo schreef hij veelvuldig voor FD, Elsevier, FEM, Holland Management Review, Tijdschrift voor Corporate Finance en diverse kranten en tijdschriften. Leo is partner bij Fuel for Living Strategies (en Fuel Participations).
