Mijn Stijl lezend, lijkt u een soort haat-liefde verhouding met managementboeken te hebben.
Dat klopt. Ik haal veel inspiratie uit managementboeken. De meeste boeken leveren wel één, twee ideeën op die me net even op een ander spoor zetten. Voor veel managementboeken geldt ook dat klopt wat er in staat. Tegelijkertijd is het vaak ook domineesverhaal: je moet die kant op. Maar als je daarna buiten staat, wat dan? Schrijvers van managementboeken hebben vaak minder praktijkervaring dan de managers die ze lezen. Het is een van de redenen dat ik Mijn Stijl heb geschreven. Ik heb die buitenwereld wél doorleefd. Ik ben op een leeftijd gekomen dat ik me kwetsbaar durf op te stellen. Dat doe je niet als je veertig bent en nog carrière wilt maken. Ik vertel in Mijn Stijl mijn verhaal over twijfel en eenzaamheid. Tegelijkertijd gaat Mijn Stijl ook over hoe je successen kunt behalen.
Wat is de kern van het behalen van succes?
Vooraf heldere doelen stellen en die ook naar buiten toe communiceren. Veel successen worden achteraf gedefinieerd. Toen ik bij PSV kwam, stelde ik als doel: ik wil de landstitel. Daar werd gek tegenaan gekeken. Maar het lukte wel. Deel successen ook, maar ken je plek. Ik zal nooit met een kampioenschaal op het veld rondlopen. Dat geeft me credits als het een keer niet lukt. Nederland mist heel veel kansen door doelen niet te benoemen en successen niet te delen. Als ik op lezingen vraag wanneer er sprake is van succes, krijg ik vaak wel acht antwoorden. Dat kan niet.
U gelooft niet in zelfsturende teams, blijkt uit Mijn Stijl. Zelfs het altijd genoemde succesvoorbeeld van Buurtzorg fileert u.
Ik vraag vaak: geef me nu eens voorbeelden van succesvolle zelfsturende teams. Ze zijn er niet. Ik vroeg directeur van Buurtzorg Jos de Blok, voor wie ik overigens wel veel respect heb: waarom zit je er zelf nog als Buurtzorg zo’n succes is? Had-ie geen antwoord op. Als het gezicht van een team of organisatie wegvalt, wat blijft er dan nog over van een zelfsturend team? Ik vergelijk het wel met een symfonieorkest. Dat zijn briljante musici die de partituur echt wel kunnen lezen. Maar zonder een dirigent wordt het toch een rotzooi. Elk team heeft leiderschap nodig. Ook een voetbalteam.
En dan zie je in het voetbal schreeuwende coaches langs de kant. Je zult als manager op kantoor hetzelfde doen… Waarin verschilt coachen in voetbal met het dagelijks leven.
Ik heb spelers wel eens gevraagd wat ze horen van al die aanwijzingen van coaches langs de kant. Meestal horen ze niets. Het zijn gewoon professionals die hun werk doen. Het gedrag langs de lijn van een coach als Diego Simeone bij Atletico Madrid is vooral om zijn eigen adrenaline kwijt te raken. Van Gaal is een beter voorbeeld van goede coaching die dicht bij het dagelijks leven komt. Hij zit meestal in de dug-out, maar als hij aan de lijn verschijnt, weten de spelers dat er echt iets is. En dan is er ook contact. Er is wel een groot verschil tussen topsport en business. In de sport is 80% voorbereiding en 20 % presteren. In het bedrijfsleven is misschien maar tien procent voorbereiding. Niemand die nog voor een vergadering stukken leest. Laat staan dat er over vragen wordt nagedacht. Als Nederland meer tijd in voorbereiden zou steken, zoals topsporters doen, is er nog heel veel winst te halen. Ik denk dat tien procent van onze maatschappij echt presteert. Te veel mensen willen geen prijs betalen om te presteren. Daarin verschilt topsportmanagement, of prestatiemanagement wel van gewoon management en het dagelijkse leven.
Er lijkt sprake van een Gerbrands hype. ‘Je gunt elke club een Toon Gerbrands’, schreef het NRC. U wordt gezien als voorbeeld van goed leiderschap. Zou u met ‘uw stijl’ een bedrijf als Philips kunnen aansturen of de politiek in kunnen?
Vooropgesteld, ik vind zelf niet dat ik iets bijzonders doe. Er is een beetje sprake van een mythevorming. Misschien heeft het met ethiek te maken. Ik ben duidelijk en eerlijk. Als er misbruikberichten zijn bij onze club, richt ik direct een meldpunt in. Misschien sluit mijn stijl aan bij de trend van openheid, authenticiteit, integriteit en transparantie. Maar ik zou met mijn stijl absoluut geen CEO van Philips kunnen zijn. Ik ben kansloos in een corporate omgeving. Waarom? Omdat daar mijn kracht niet ligt. Deel van mijn kracht is: mensen echt kennen. Interesse tonen in hun leven. Ik werk hier bij PSV met tweehonderd mensen die ik persoonlijk ken. Hier kan ik wat veranderen, bij een grote corporate niet. In de politiek kan ik ook niet functioneren. Daar (hij wijst naar de kast - red.) staat een bordje: Topsport kent geen compromissen. Het is goed of slecht. Een compromis geeft geen energie. Alles beter dan een compromis of een zogenaamde consensusbeslissing. Daarom ben ik ook voor de politiek totaal ongeschikt. Ik denk dat je manager moet willen zijn om jezelf te ontwikkelen, niet om een taakje uit te voeren. Ik heb mezelf altijd ontwikkeld. Ook door schapen te drijven, kaarsen te maken, ballon vouwen en breinkunde. Het draait allemaal om gezonde nieuwsgierigheid. En hoe ouder je wordt, hoe meer je op jezelf gaat lijken. Je komt terug bij je ware ik. Ik had voor veel geld naar een Engelse club gekund, maar heb het niet gedaan omdat ik een commitment heb met PSV. Ook de KNVB hoeft om die reden niet te bellen.
Nog even over management. De plank verandermanagement kan wel weg uit de kast en competentiesystemen zijn kansloos zegt u.
Toen ik bij PSV in beeld was, heb ik tien uur met de RvC gesproken. Over het algemeen worden mensen veel te snel aangenomen. Een mooi voorbeeld is om met iemand een dag op pad te gaan op pad en als-ie-je irriteert dan neem je die niet aan. Dat kun je allemaal niet in competentiesystemen vastleggen. Het gaat om oprechte interesse in mensen. Ik verbaasde me bij veel voetballers over al die tattoos. Tot iemand zei dat de tattoo op zijn hand een oog van zijn oma was waarnaar hij keek als hij het moeilijk had. Dat soort verhalen hoor je alleen als je echt interesse in mensen toont.
Tot slot, nog een paar Mijn Stijl (management) wijsheden?
Houd je alleen bezig met beheersbare zaken en niet met onbeheersbare zaken. We maken ons druk over 40 % dingen die nooit gebeuren, 30% over zaken die gebeurd zijn en niet meer te veranderen. En slechts 8 % blijkt achteraf gefundeerde en reële zorg te zijn. Positief zijn is realistischer. De dagelijkse praktijk laat ook zien dat een overdaad aan orde tot ware chaos leidt. Het onderwijs en de spoorwegen zijn daar mooie voorbeelden van. Door te veel regels en te weinig flexibiliteit en niet kunnen inspelen op actuele ontwikkelingen, is de optelsom zwaar negatief als het gaat om efficiënt werken.
