‘Risicoleiderschap gaat om het realiseren van doelen’

U houdt zich de laatste twintig jaar bezig met onzekerheden en risico’s in organisaties. Wat is u opgevallen? 

Ik volgde twintig jaar terug een MBA-opleiding en werkte bij een kennisinstituut voor de bouw- en infrasector. Het was de tijd van de bouwfraude; toch deed de bouwsector weinig aan risicomanagement, terwijl de financiële sector daar al volop mee bezig was. Dit was voor mij een trigger om aan risicomanagement te gaan doen; ik raakte gecharmeerd van de eenvoud ervan. Tegelijkertijd constateerde ik dat de mens er iets heel groots van maakt, want risico’s leiden tot gevoelens van angst en onmacht. We proberen ze daarom volledig te beheersen en hierdoor gaan we er niet optimaal mee om. Organisaties vormen daartoe afdelingen risicomanagement met risicomanagers die andere mensen van hun werk houden. Ze creëren zo een risicofabriek naast de dagelijkse werkzaamheden. Jammer, want zo plukken organisaties niet de vruchten van een denkmodel. Want dat is risicomanagement eigenlijk, een denkmodel om gestructureerd, expliciet en realistisch met risico’s om te gaan.

Hoe definieert u risico’s en onzekerheden?
Ze zijn min of meer verweven met de normale, dagelijkse werkzaamheden. Elke werknemer die tegenwoordig een teamdoel of organisatiedoel wil realiseren, onderkent onzekerheden die een honderd procent slagingskans belemmeren. Sommige onzekerheden zijn bekend, je kunt er iets aan doen door meer informatie te verzamelen of extra metingen te doen; daarnaast zijn onzekerheden die je niet kent of waar je helemaal niets aan kunt doen. Neem het weer; het regent nu hier in Breda, maar ik kan niet precies voorspellen of het droog is over een half uur. Onzekerheden kunnen twee kanten opgaan: een onzekerheid met een negatief effect op een beoogd doel heet een risico en een onzekerheid met een positief effect daarop is een kans of opportunity.

U ziet conventioneel risicomanagement als daterend van het industriële tijdperk, het voldoet niet meer in de huidige VUCA*-wereld die zich kenmerkt door veranderlijkheid, onzekerheid, complexiteit en meerduidigheid.
Veel kwaliteits-, veiligheids- en risicomanagementsystemen zijn nog gebaseerd op de maakbaarheids- en beheersingsgedachte van het scientific management, begin vorige eeuw ontwikkeld door Frederick W. Taylor. Deze gedachte stamt uit het tijdperk van gestandaardiseerde massaproductie en daarvan komt ook de veronderstelling dat je risico’s kunt kwantificeren en uitdrukken in procenten. Maar de economie draait nu om maatwerk en gepersonaliseerde diensten en producten en is veel grilliger. Traditionele ‘tamme’ vraagstukken, hoewel soms erg problematisch, zijn met conventioneel risicomanagement nog altijd op een eenduidig technische manier op te lossen. Neem een sportauto met een defecte motor; die zit erg ingewikkeld in elkaar maar is toch te repareren. Ik zie dat organisaties en samenlevingen nu vooral te maken hebben met wilde vraagstukken waar heel veel factoren elkaar beïnvloeden en sprake is van een gedragsmatige complexiteit: mensen denken er verschillend over. Voorbeelden zijn de coronacrisis, de klimaatcrisis of de stikstofcrisis; voor deze vraagstukken bestaat geen uniforme oplossing en de risico’s kun je niet kwantificeren.

Wat levert risicoleiderschap eigenlijk op en voor wie?
Risico is het effect van onzekerheid op het behalen van doelen; risicoleiderschap kent dus een definitie die doelgericht is. Dit maakt mensen in een organisatie enthousiast omdat ze, ondanks de aanwezige onzekerheden, toch doelen kunnen realiseren. Het gaat bij risicoleiderschap niet om het beheersen van risico’s, maar om het verwezenlijken van doelen. Je kijkt dan of je bereid bent risico’s te nemen om die doelen te verwezenlijken of dat je die risico’s juist wilt vermijden dan wel verkleinen. Deze doelen zijn heel breed, dat kan een teamdoel, organisatiedoel of duurzaamheidsdoel zijn of zelfs een maatschappelijk doel. Risicoleiderschap benut de stappen van het klassieke risicomanagement, maar plaatst die in de moderne context van de VUCA-wereld en gebruikt toepassingen uit de kennisvelden leiderschap, veranderkunde en neuropsychologie. Een risicoleider kent en erkent onzekerheden en risico’s en doet toch al het redelijke om doelen te behalen.

Risicomanagement komt in de praktijk vaak neer op een doorgeschoten risicomijding. U plaatst daar risicosturing en risicogestuurd werken tegenover.
Bij risicogestuurd werken heb je over het omgaan met risico’s, dat omvat behalve risicomijding en het uitbannen van risico’s ook het accepteren en het bewust nemen van risico’s. Dit is ook veel realistischer, kijk naar de coronacrisis: bij een beleid van volledige risicomijding zaten we nu nog in een algehele lockdown. Momenteel maken we een balans tussen gezondheidsrisico’s aan de ene kant en vrijheid en economie aan de andere kant. Met risicogestuurd werken maak je iemand die verantwoordelijk is voor het realiseren van een bepaald doel ook verantwoordelijk voor de bijkomende risico’s. Deze persoon wordt daarmee ook risicoleider.

Het ontwikkelen va risicoleiderschap begint bij jezelf, met persoonlijk leiderschap. Daar is een sprong in het diepe voor nodig.
Je moet als mens bereid zijn om naar je zelf te kijken, naar hoe je omgaat met risico’s, onzekerheden en angsten. Want anders blijft risicomanagement toch een oppervlakkige schijnexercitie. Je wekt de verwachting er goed mee bezig te zijn, terwijl het uiteindelijk niet zo veel voorstelt. Ik adviseer om bij risicoleiderschap te kijken naar je eigen drijfveren in relatie tot je drie psychologische basisbehoeften: geborgenheid, autonomie en erkenning. Dit helpt om je eigen gedrag ten opzichte van risico’s en onzekerheden te verklaren en het gedrag van anderen te begrijpen. Deze zelfkennis maakt het ook makkelijker om risico’s te benoemen en als risicoleider op te treden. Dit vereist enkele belangrijke vaardigheden, zoals het kunnen omgaan met conflicterende doelen, het nemen van risico-eigenaarschap en het stellen van vragen boven antwoorden.

*Het begrip VUCA is een afkorting van de Engelse woorden: volatility, uncertainty, complexity en ambiguity.